การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นการตัดสินใจในการบริหารและการดำเนินการ เพื่อกำหนดผลการปฏิบัติงานในระยะยาว (Long – run Performance)ของธุรกิจ (สาเหตุสำคัญที่ทำให้ต้องมีการจัดการเชิงกลยุทธ์ เพราะ สภาพแวดล้อมต่างๆ เปลี่ยนแปลง ) ประกอบด้วย 4 Step เรียกว่า Basic Model of Strategic Management ; Strategic Management Model
1. State I Environment Scanning การวิเคราะห์ การตรวจสอบ จับตา monitor
1.1 สิ่งแวดล้อม ภายนอก External : Social environment; General forces เพื่อหา Opportunity ,หลบภัยคุกคาม Threat ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต
1.2 และTask Environment /Industry analysis การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเกี่ยวกับงานสิ่งแวดล้อมในอุตสาหกรรมเดียวกัน
1.3 Internal environment ;สิ่งแวดล้อม ภายในองค์การ เพื่อสร้างจุดแข็ง Strengths และปกป้อง ลดทอนจุดอ่อน Weaknessesให้เหลือน้อยที่สุด
2. State II การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation) เป็นแผนระยะยาว Vision; Mission
3. State III การนำกลยุทธ์ไปดำเนินการ ปฏิบัติ (Strategy Implementation) Programs; Budgets; Procedures
4. State IV การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control)Performance ;Actual results
ประโยชน์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์
1. ทำให้เห็นภาพอนาคต Vision ของธุรกิจที่จะอาจเป็นไปได้ชัดเจนยิ่งขึ้น
2. ทำให้ทราบว่าธุรกิจควรจะเน้นหนักหรือให้ความสำคัญ ไปยังกลยุทธ์ที่สำคัญอะไรบ้าง(ทำให้จัดสรรงบประมาณ กำลังคน ทรัพยากรให้เพียงพอและเหมาะสม)
3. ทำให้เข้าใจสภาวะการณ์ สิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง
(และสามารถปรับแนวทางการดำเนินงานให้สอดคล้องกับโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่ ,หาแนวทางหลบเลี่ยงภัยคุกคามที่จะมีต่อธุรกิจในอนาคต)
4. ช่วยในการตัดสินใจของผู้จัดการฝ่ายต่างๆ ให้สอดคล้องและไปในทิศทางเดียวกัน
5. ทำให้เกิดการจัดกิจกรรมล่วงหน้า Productive management ในการตั้งรับ,ตอบโต้ต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง ซึ่งส่งผลกระทบต่อการทำธุรกิจ
บริษัทที่มีการวางแผนระยะยาวส่วนใหญ่ ใช้กลยุทธ์เชิงรุก Strategic offensive เพื่อเป็นผู้นำ ในสิ่งใหม่ การรู้จักฉกฉวย โอกาส เพื่อความได้เปรียบคู่แข่งขัน รู้จักใช้ประโยชน์ทางการตลาด
หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic business units = SBUs )เป็นรูปแบบโครงสร้างที่ขยายโครงสร้างหน่วยธุรกิจ คือ กลุ่มของหน่วยธุรกิจ ประกอบด้วยตลาด และ ผลิตภัณฑ์ (Product-market segments ที่เป็นอิสระอยู่ภายใต้อำนาจหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูง ในขอบข่ายหน้าที่ของตนเอง
1.พันธกิจที่แน่นอนอย่างเดียว,2 .มีคู่แข่งที่สามารถระบุได้,3.มีตลาดเป้าหมายที่ชัดเจน,4.ควบคุมดูแลหน้าที่ของหน่วยธุรกิจทั้งหมด
State I Environmental Scanning
1.1 External Environment การวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลง ซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อธุรกิจ
(สิ่งที่แยกระหว่างปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายใน คือ ปัจจัยภายนอกหมายถึง สิ่งที่ธุรกิจไม่สามารถควบคุมได้ ปัจจัยภายในคือ สิ่งที่ธุรกิจสามารถควบคุมได้) ประกอบด้วย การจับตาดู วิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมภายนอก เพื่อไขว่คว้าโอกาส(Opportunities) และหลบเลี่ยงภัยคุกคาม(Threats) ใน
1. S = Sociatal Environment; General Forces / Task Environment (Industry analysis) วิเคราะห์สภาพสังคมและวัฒนธรรม เช่น อัตราการเกิด Birth rates อัตราการเติบโตของประชากร ,การเกิดแรงงานสตรี , การเปลี่ยนแปลงรูปแบบการดำเนินชีวิต Life style (ตัวอย่าง 26.ธ.ค.47เกิดภัยพิบัติแผ่นดินไหวใต้น้ำ Tsunami ถล่ม6 จังหวัดภาคใต้ของไทย ผู้คนเสียชีวิตจำนวนมาก หลายชาติหลายภาษาโตยเฉพาะนักท่องเที่ยวจากประเทศต่างๆ ทรัพย์สินบ้านเรือน โรงเรียน เรือประมงพังเสียหายจำนวนมาก ธุรกิจท่องเที่ยวเสียหาย พังงา กระบี่ ภูเก็ต ระนองฯ)
2. T = Technology Environment วิเคราะห์เทคโนโลยี มีความก้าวหน้ามากน้อยเพียงไร เช่น ค่าใช้จ่ายด้านการวิจัยและพัฒนาของรัฐบาล,การป้องกันเกี่ยวกับสิทธิบัตร, การวิจัยของธุรกิจ,ความก้าวหน้าทางด้านการติดต่อสื่อสาร
3. E = Economic Environment /Forces การวิเคราะห์สภาพเศรษฐกิจ ในขณะนั้นๆ ได้แก่ GDP, ภาวะเงินเฟ้อ, อัตราดอกเบี้ยขึ้นหรือลง,ความผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ, ค่าเงินบาทแข็งหรืออ่อนตัว เพราะจะกระทบ การส่งออก,ภาวะการว่างงาน,ต้นทุนพลังงาน (เช่น ก.ย.47 ราคาน้ำมันโลกพุ่งสูงขึ้น ส่งผลกระทบต่อธุรกิจด้านขนส่ง และต้นทุนการผลิตเพิ่มสูงขึ้น)
4. P = Political / Legal Environment /Forces การวิเคราะห์การเมือง ;กฎหมาย และ ภาษี ที่เกี่ยวข้อง ทั้งภายในและต่างประเทศ ซึ่งส่งผลกระทบต่อองค์การ เช่น เสถียรภาพความมั่นคงของรัฐบาล พม่าเปลี่ยนรัฐบาลบ่อยไม่ดี ,ทัศนคติต่อบริษัทต่างชาติ, การส่งเสริมการค้าของรัฐบาลไทยเป็นแบบเสรี ,รัฐบาลส่งเสริมการส่งออกหลังเศรษฐกิจฟองสบู่แตก ปี 2540 ; EU ออกมาตรการ กีดกันทางการค้าที่มิใช่ภาษี NTBs = Non Tariff Barriers คือ White paper ปกป้องการนำเข้าของคู่ค้าเกี่ยวกับ ความปลอดภัยในด้านอาหาร การปนเปื้อนของสารพิษในอาหาร ,การระแวดระวังล่วงหน้า , การต้องสามารถสืบค้นได้ถึงต้นตอที่มาของอาหาร, กฎหมายการป้องกัน การรักษาสิ่งแวดล้อม การต่อต้านอาหารที่ตัดต่อทางพันธุกรรมของ EU ,
- การออกกฎหมายป้องกันการผูกขาด, การผ่อนคลายกฎระเบียบต่างๆ
1.2 Task Environment / Industry การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเกี่ยวกับงาน มีผลต่อศักยภาพการทำกำไร การดึงดูดใจในอุตสาหกรรมนั้น Industry attractiveness โดยคำนึงถึง Stakeholder ทุกคนที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ ลูกหนี้ พนักงาน ผู้ถือหุ้น คู่แข่งขัน รัฐบาล กลุ่มผลประโยชน์ เจ้าหนี้ ชุมชน สมาคมการค้า suppliers จากการดำเนินกิจกรรมต่างๆขององค์การ นำมาใส่ EFAS พิจารณาจาก
- อัตราการเติบโตของธุรกิจ
- ต้นทุนคงที่
- Capacity
ปัจจัยที่เป็นตัวกำหนดศักยภาพการทำกำไร Tool คือ Five Forces Model
2.1) Rivalry Among Existing Firms คู่แข่งรายเดิมที่มีอยู่แล้วในอุตสาหกรรมเดียวกัน
2.1.1 ดูจำนวนคู่แข่งถ้ามีมาก การแข่งขันจะรุนแรง เป็น T วิธีแก้ไของค์การของเราต้องพัฒนาสินค้าเราให้มีคุณภาพเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ตลอดเวลา คุณภาพที่ลูกค้ารับรู้ = TQM เพื่อเพิ่มความเชื่อถือในตัวสินค้าและบริการ
2.1.2 การออกจากอุตฯมีอุปสรรคสูง High of exist barriers เพราะไม่สามารถนำเครื่องจักรนั้นไปใช้ในธุรกิจประเภทอื่นๆได้ เช่น อุตฯเบียร์ ไม่สามารถนำเครื่องต้มเบียร์ไปใช้ในอุตฯอื่นได้
2.1.3 การเจริญเติบโตช้า (Rate of Industry Growth)อุตฯใดมีการเจริญเติบโตช้า แนวโน้มการแข่งขันจะรุนแรงเพิ่มขึ้น เช่น รถยนต์,ประกันภัย เพราะทุกคนต้องพยายามรักษา ส่วนแบ่งตลาดของตนมิให้ลดลง ทำให้การแย่งชิงลูกค้ารุนแรง กำไรของทุกบริษัทมีแนวโน้มลดลง
2.1.4 ต้นทุนคงที่สูง Amount of fixed costs เช่น อุตฯการบิน
2. 2) Threat of New Entrant;คู่แข่งรายใหม่ที่จะเข้ามาในอุตสาหกรรมนี้ ถ้ามีเทคโนโลยีใหม่ๆ มีเงินทุนมาก ถ้าเข้ามามากๆ จะเป็น T วิธีแก้ไข เราต้องปิดสกัดกั้นการเข้ามาของคู่แข่งใหม่ ทำได้หลายวิธี
2.2.1 Economy of Scale หมายถึง การทำให้ต้นทุนต่อหน่วยลดลง เมื่อเพิ่มขนาดการผลิตมากขึ้น จนคุ้มกับต้นทุนคงที่ จะทำให้ต้นทุนต่อหน่วยลดลง (ธุรกิจเดิมอาจใช้วิธีโต้ตอบ โดยการตัดราคา, เพิ่มโฆษณา และส่งเสริมการขาย)
2.2.2 Capital requirements ความต้องการเงินลงทุน ความจำเป็นที่จะต้องใช้เงินลงทุนสูง จะเป็น O ของธุรกิจเรา เช่น การสร้างโรงงานขนาดใหญ่, การต้องใช้เครื่องจักรที่ทันสมัย
2.2.3 การสร้างความแตกต่าง ในผลิตภัณฑ์ Product Differentiation การทำให้ผลิตภัณฑ์มีรูปร่างแตกต่าง Uniqueไม่เหมือนใครมีลักษณะเฉพาะตัวในสายตาของลูกค้า
2.2.4 ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนไปใช้สินค้าใหม่ Switching Costs กรณีถ้ามีค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับการใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่ เช่น ค่าใช้จ่ายในการทดสอบผลิตภัณฑ์ใหม่, ค่าอบรมพนักงานในการใช้อุปกรณ์ใหม่, ถ้ามีค่าใช้จ่ายเหล่านี้ และความยุ่งยากการใช้ ทำให้ผู้ใช้มักไม่เปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่
2.2.5 การเข้าถึงช่องทางการจัดจำหน่ายยากAccess to Distribution ธุรกิจใหม่มักประสบปัญหา ขาดช่องทางการจัดจำหน่าย
2.2.6 Government Policy รัฐสามารถมีการควบคุมจำนวนธุรกิจ บางประเภทต้องขอใบอนุญาติ ถ้าขอยาก เช่น การจัดตั้งธนาคาร ก็จะเป็น O หรือธุรกิจบางประเภทต้องขอสัมปทานจากรัฐบาล เช่น โทรศัพท์มือถือ ก็จะเป็น O
2.3)Threat of Substitute Products or Service ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน ที่อาจจะเข้ามาทดแทนสินค้าเรา ทำให้ศักยภาพการทำกำไรในอุตสาหกรรมลดลง เช่น ชา สามารถทดแทนกาแฟได้ หากขึ้นราคากาแฟ จะทำให้ผู้บริโภคหันไปดื่มชาแทน
2.4) Bargaining Power of Buyers อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ ผู้ซื้อซื้อสินค้าในปริมาณมาก สามารถกดราคาสินค้าให้ต่ำลง เรียกร้องให้ผู้ผลิตเพิ่มคุณภาพ แต่ให้ราคาเดิม / ขอให้เพิ่มบริการ ถ้าผู้ซื้อมีอำนาจต่อรองสูง ทำให้ผู้ขายทุกคนหันมาเอาใจผู้ซื้อ กำไรของผู้ขายลดลง เป็น T ปัจจัยที่ทำให้ผู้ซื้อมีอำนาจต่อรองสูง ได้แก่
2.4.1 A Buyer purchases a large proportion of the seller’s product or services (for example; oil filters purchased by a major auto maker ผู้ซื้อซื้อในปริมาณมาก ทำให้มีอำนาจต่อรองสูง
2.4.2 ผู้ขายมีหลายราย
2.4.3 ต้นทุนในการเปลี่ยนไปซื้อผู้ขายรายอื่นมีน้อย
2.4.4 ผู้ซื้อรู้ข้อมูลเกี่ยวกับสินค้า เป็นอย่างดี
2.5) Bargaining Power of Suppliers อำนาจการต่อรองผู้ขายวัตถุดิบ ถ้าผู้ขายมีรายเดียวอำนาจการต่อรองสูงเป็น T กระทบอุตฯโดยการขึ้นราคา,ลดคุณภาพ หรือลดปริมาณปัจจัยการผลิตที่สำคัญ ทำให้ต้นทุนผลิตไม่แน่นอน ทำให้ไม่สามารถทำกำไรได้ตามเป้าหมาย ประสิทธิภาพการทำกำไรของอุตฯจะลดลง ปัจจัยที่ทำให้Supplier มีอำนาจต่อรอง ได้แก่
2.5.1 ผู้ขายมีน้อยราย
2.5.2 ผลิตภัณฑ์ของ Supplier มีลักษณะเป็นเอกลักษณ์ Unique ทำให้แตกต่างจากคู่แข่ง
2.5.3 Switching Cost ค่าใช้จ่ายของผู้ซื้อหากเปลี่ยนไปซื้อจากผู้อื่น จะมีต้นทุนสูงขึ้น
2.5.4 ไม่มีสินค้าอื่นทดแทนได้
- นำไปทำตาราง EFAS = External function analysis system,นำไปทำตาราง GE
ในการทำ Issue Priority Matrix การลำดับเหตุการณ์ใดเกิดก่อนและมีผลกระทบต่อองค์การอย่างไร
Probable Impact on Corporate ผลกระทบต่อองค์การที่เป็นไปได้
สูง กลาง ต่ำ
Priority | High Priority | Medium Priority | สูง กลาง ต่ำ | ความเป็นไปได้ของเหตุการณ์ 5 fores model ที่จะเกิดขึ้น Probability of Occurrence |
Priority | Medium Priority | Low Priority | ||
Medium Priority | Low Priority | Low Priority |
(ซึ่งในแต่ละช่องให้นำผลจาก 5 fores Model ลงไปตามช่องต่างๆ ว่าได้รับผลอยู่ช่องใดตามสถานการณ์ ณ ตอนนั้น)
แล้วสรุปออกมา ว่าใน 5 สิ่ง สิ่งใดมีผลกระทบต่อธุรกิจรุนแรง จัดเรียงตามลำดับความสำคัญ
1. High Priority สิ่งที่เป็นภัยคุกคาม มีผลต่อธุรกิจในระดับสูง เช่น คู่แข่งขันเดิมในอุตฯ เพราะมีกำลัง ความรู้ ความสามารถ หรือเงินทุนเหนือกว่าธุรกิจเรา
2. Medium Priority เป็นภัยคุกคามในระดับกลาง เช่น อำนาจต่อรองของ Supplier
3. Medium Priority เป็นโอกาสระดับกลาง เช่น คู่แข่งรายใหม่
4. Low Priority เป็นโอกาสน้อย เช่น อำนาจต่อรองผู้ซื้อ
5. Low Priority เป็นโอกาสน้อย เช่น สินค้าทดแทน
1.3 Internal Environment การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์การ เพื่อหา Strengths =S; Weaknesses O
(Tools ที่ใช้VRIO; Value Chain; Mc kincy 7- S frame work)
จุดแข็งจะกลายเป็น Core competencies ซึ่งองค์การจะนำมาใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน Competitive Advantage เพื่อจะแข่งขันกับคนอื่นๆได้
1.3.1 Structure Chain of command การจัดโครงสร้างขององค์กร จะเป็นอย่างไรขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ SWOT เช่น ต้อง Flat เพื่อประโยชน์ในการสั่งการ และสื่อสารได้รวดเร็ว ลดขั้นตอนการทำงานให้กระชับขึ้น เป็น S ของบางองค์การ
1.3.2 Culture (Beliefs; Expectations, Value) คือสิ่งที่สั่งสมอันเกิดจากความเชื่อ ความหวัง ค่านิยมของสมาชิกทุกคนในองค์การ ทำให้เกิดการเรียนรู้และยอมรับร่วมกัน ถ่ายทอดจากรุ่นหนึ่งสู่รุ่นหนึ่ง วัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคคลกรทุกระดับ วัฒนธรรมจึงมีผลอย่างมากต่อความสามารถของบริษัท ที่จะเปลี่ยนทิศทางกลยุทธ์ (Strategic Direction) ให้ไปในแนวทางที่ต้องการ วัฒนธรรมองค์การที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ใหม่จึงเป็นจุดแข็ง หากขัดแย้งจะเป็นจุดอ่อน(วัฒนธรรมขององค์กร มีความทันสมัย สามารถเข้ากับสภาพสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปได้หรือไม่)
1.3.3 Resource มีการจัดสรรทรัพยากรขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพ ให้เกิดประโยชน์สูงสุด Assets ทั้งสิ่งที่มีตัวตน ที่ดิน อาคาร และไม่มีตัวตน Skills; Knowledge; Competencies ซึ่งอยู่ภายใต้การควบคุมของบริษัท ทรัพยากรเหล่านี้หากช่วยให้บริษัทได้เปรียบ หรือเป็นต่อในการแข่งขันถือเป็นจุดแข็ง ในทางตรงข้าม หากแม้บริษัทมีแต่ไม่สามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้ ถือเป็นจุดอ่อน เช่น
- สำรวจว่าบุคลากรของเรา มีความรู้ความสามารถเพียงพอหรือไม่
- มีการคัดเลือก, จัดสรร และมอบหมายงานที่เหมาะสมให้กับพนักงานหรือไม่ Put the right man on the right job
- มีการอบรมพนักงานให้มีความรู้เพิ่มขึ้นตลอดเวลา เป็นการลงทุนที่ต้องใช้เวลา ความอดทนแต่คุ้มค่าเพราะคนไม่มีค่าเสื่อม
- การวิเคราะห์องค์การด้าน Resourcesใช้ Tool = VRIO (หากตอบใช่ทั้งหมด 4 ตัว ถือว่าบริษัทมีจุดแข็ง)
V= Value ให้คุณค่า ทรัพยากรนั้นทำให้ได้เปรียบคู่แข่ง ใช่หรือไม่;
R= Rareness เป็นสิ่งหายาก หมายถึงถ้าบริษัทเรามีแต่คู่แข่งไม่มี;
I = Imitability ความสามารถลอกเลียนแบบ ถ้าคนอื่นลอกเลียนแบบยากองค์การเราจะยั่งยืน เช่น เบนซ์ ;
O = Organization โครงสร้างองค์การทรัพยากรนั้นบริษัทนำมาใช้ประโยชน์หรือไม่ ถ้ามีแต่ไม่ได้นำมาใช้(เงินทุน Money, Men, Material, Management ถือเป็นจุดอ่อน )
หรือการเปรียบเทียบกับ 3 สิ่ง
- การดำเนินงานของบริษัทในอดีต เพื่อดูว่าองค์การมีการพัฒนาไปในทิศทางใด,ประสิทธิภาพของผู้บริหารเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางใดดู EVA
- คู่แข่งสำคัญของบริษัท เพื่อเปรียบเทียบผลงานของตนกับคู่แข่งว่ามีอัตราส่วนทางการเงินอะไรบ้างที่ดีกว่า หรือด้อยกว่าคู่แข่ง เพื่อปรับปรุงส่วนด้อยให้เทียบเท่าคู่แข่ง
- ค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม เพื่อให้รู้ค่าเฉลี่ยของมาตรฐานเมื่อเปรียบเทียบกับองค์การ จะต้องปรับปรุงผลการดำเนินงานของตนเองอย่างไร
การใช้ทรัพยากรเพื่อให้ได้เปรียบทางการแข่งขัน 5 ขั้นตอน
A . แบ่งทรัพยากรทั้งหมดของบริษัท ออกเป็น S ; W
B. รวม S เข้าด้วยกัน เพื่อเป็นความสามารถของบริษัท Core competencies สิ่งที่บริษัทมีเหนือคู่แข่ง ถ้าบริษัทเรามีความสามารถมากๆ จะกลายเป็น Distinctive competencies ความสามารถโดดเด่นเหนือผู้อื่น
C. ประเมินศักยภาพการทำกำไร ความสามารถของบริษัท จากการนำทรัพยากรไปใช้
D. เลือกกลยุทธ์ที่สามารถนำทรัพยากร, ความสามารถของบริษัทไปใช้ประโยชน์ได้ดีที่สุดโดยสัมพันธ์กับ O ที่เกิดขึ้นขณะนั้นๆ
E. ค้นหา W โดยการเพิ่มการลงทุน เพื่อลด W ลง
1.3.4 การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า Value Chain Analysis = value added chain ได้แก่ Primary Activities / Support Activities
หมายถึงกิจกรรมที่สร้างสรรค์ต่อเนื่องเหมือนลูกโซ่ เพื่อมอบคุณค่าทั้งหมดให้ผู้บริโภค โดยแต่ละกิจกรรมมีส่วนช่วยให้เกิด Value Added เป็นช่วงๆ นับตั้งแต่การนำเข้าวัตถุดิบ การผลิต การจัดจำหน่าย จนถึงการนำสินค้าไปถึงมือผู้บริโภค โดยดูว่า Customer valueเกิดจาก 3 แหล่ง 1 กิจกรรมที่ทำให้ Product มีความแตกต่าง 2.กิจกรรมที่ทำให้ต้นทุนลดต่ำลง Lower cost 3.กิจกรรมสามารถตอบสนองความต้องการได้อย่างรวดเร็ว Quickly โดยสามารถแบ่งกิจกรรมออกเป็น 2 ประเภท Primary and Support Activities (ซึ่งทั้ง Primary and Support เป็นตัวกำหนดคุณค่าทั้งหมดของบริษัทที่ส่งมอบให้ลูกค้า การที่บริษัทแยกกิจกรรมของบริษัทออกเป็นหน่วยย่อย ทำให้สามารถประเมินแต่ละกิจกรรมโดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งได้ ว่าบริษัทเราดำเนินการเป็นอย่างไร เช่น ต้นทุนต่ำกว่า , คุณภาพดีกว่า, ส่งมอบได้รวดเร็วกว่า)
1) กิจกรรมหลัก Primary Activity /หน้าที่ตามสายงาน Line Function เกี่ยวข้องกับการผลิต และบริการโดยตรง รวมถึงการตลาด การขนส่ง และบริการหลังการขาย ประกอบด้วยการวิเคราะห์ 5 ส่วน
1. Inbound logistics การนำเข้าวัสดุการผลิต เป็นการวิเคราะห์ในด้านการสั่งซื้อวัตถุดิบ การจัดเก็บวัตถุดิบ การควบคุมการใช้วัตถุดิบ การขนส่งวัตถุดิบเข้าสู่กระบวนการผลิต การควบคุมสินค้าคงคลัง ตารางการขนส่งวัตถุดิบ
- การจัดเก็บวัตถุดิบที่ดี จะต้องมีความสัมพันธ์ที่ดีกับ Supplier จะทำให้องค์การสามารถใช้หลัก JIT ทำให้วัตถุดิบที่ใช้ในการผลิตมีความต่อเนื่อง จัดเก็บเพียงปริมาณที่เพียงพอต่อการผลิตเท่านั้น จะทำให้ไม่ต้องเก็บวัตถุดิบในปริมาณมากๆ ในคลังซึ่งจะทำให้เปลืองพื้นที่ในการจัดเก็บ หากการดำเนินงานมีประสิทธิภาพ จะช่วยให้ลดต้นทุน Cost Reductions ได้ และเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต Increased productivity จะทำให้เป็นจุดแข็ง=S ขององค์การ
- การวางแผนการควบคุมการใช้วัตถุดิบที่ดีมีประสิทธิภาพจะทำให้ลดต้นทุน และของเสียน้อยลงให้เหลือปริมาณน้อยที่สุด Zero Deflect ทำให้ประหยัดต้นทุนเป็นจุดแข็ง=S ขององค์การ
- การขนส่งวัตถุดิบสู่โรงงานผลิต สามารถกระทำได้อย่างต่อเนื่องและทันเวลาไม่ทำให้กระบวนการผลิตหยุดชะงัก โดยการใช้หลัก Logistic Strategy องค์การสามารถประหยัดต้นทุนได้เป็นจุดแข็ง=S
2. Operations การแปรรูปวัตถุดิบเป็นสินค้าสำเร็จรูป เป็นการวิเคราะห์การเพิ่มคุณค่า Value Advantage ให้กับสินค้าและบริการในด้านการเลือกทำเล กระบวนการผลิต การวางผังโรงงาน การติดตั้งเครื่องจักร การซ่อมบำรุงรักษาเครื่องจักร การวางแผนการผลิต กำลังการผลิต การทดสอบผลิตภัณฑ์ก่อนออกจำหน่ายให้เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนด การบรรจุหีบห่อ จะช่วยให้ผลิตภัณฑ์มีคุณภาพสูงขึ้น สามารถตอบสนองได้รวดเร็ว
- การเลือกทำเล ควรคำนึงการประหยัดกำลังแรงงาน การขยายโรงงาน การขนส่ง ภาษี สินค้าสำเร็จรูป
- สินค้าที่เหมือนกัน กับ สินค้าที่ต่างกัน
สินค้าที่เหมือนกัน (Low cost) สินค้าที่ต่างกัน (Differentiation)
1) การออกแบบ เป็นมาตรฐาน ง่ายต่อการผลิต เป็นเอกลักษณ์ทั้งคุณ
ผลิตปริมาณมาก Mass Production ภาพและบริการ
เพื่อให้เกิด Economic of scale
2) กระบวนการผลิต - สายการผลิตไหลเวียนต่อเนื่อง - การผลิตแบบ Job shop
แบบ Flow shop
- Mass Production หรือทำให้ต้น - Niche Production เจาะ เฉพาะ
ทุนการผลิตต่ำ ตลาดกลุ่มย่อย
3) การวางผังการผลิต Product Layout วางตามผลิตภัณฑ์ Processed Layout วางตามกระบวนการผลิต
4) Inventory Made to stop Made to order
5) กำลังการผลิต เพื่อกำลังผลิตให้เพียงพอกับการ เพื่อกำลังการผลิตให้เพียงพอ
ขยายตัวของธุรกิจ กับการขยายตัวของธุรกิจ
3. Outbound Logistic เป็นการวิเคราะห์การจัดเก็บสินค้าสำเร็จรูปในคลังสินค้า การขนส่ง การส่งมอบและการกระจายสินค้า โดยคำนึงถึงต้นทุนในการจัดเก็บสินค้า การบริหารคลังสินค้าที่ดีเป็นจุดแข็ง =S ขององค์การ โดยการพิจารณาระหว่างการเช่าคลังสินค้า หรือการสร้างคลังสินค้าเอง โดยสิ่งใดมีผลตอบแทนคุ้มค่ามากกว่ากันและประหยัดต้นทุนมากที่สุดจะทำให้เป็นจุดแข็ง=S ขององค์การ (ถ้ามีประสิทธิภาพจะช่วยลดต้นทุนการจัดจำหน่าย)
- การกระจายสินค้า การนำเทคโนโลยีมาใช้ควบคู่กันการใช้ logistic ที่มีประสิทธิภาพจะเป็นจุดแข็ง=S องค์การ โดยการกระจายสินค้าให้เข้าถึงผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายได้มากที่สุด ในลักษณะ Mass Distribution ทำให้ต้นทุนขององค์การลดลง
(ถ้าInbound – Operation – Outbound Logistic เป็นจุดแข็ง=S ทั้ง 3 ตัวเกิด Core Competency แบบ Low cost leadership )
4. Marketing การตลาด ต้องทราบ Concept Marketing ซึ่งการเขียนการตลาดต้องเกี่ยวข้องกับเรื่อง4P’sเป็นตัวกำหนดขอบเขตการแข่งขันที่สำคัญ ต้องมีการทำ R&D ( Core Competency จากการ Differentiation ขึ้นอยู่กับตำแหน่ง ฐานะ จุดแข็ง จุดอ่อนของธุรกิจ จึงจะกำหนดกลยุทธ์ทางการตลาดได้เหมาะสม)
Product
- เกี่ยวกับคุณภาพ , คุณสมบัติ , คุณลักษณะผลิตภัณฑ์ , บรรจุภัณฑ์ , ตรายี่ห้อ , ป้ายสลาก ถ้าดีเป็นจุดแข็ง=S แต่ไม่ดีเป็นจุดอ่อน=W
Price
- ใกล้เคียงคู่แข่งเป็น W,บางครั้งควรตั้งราคาสูงถ้าสินค้าหรือบริการเราเด่น มีเอกลักษณ์
Place
- สินค้า Mass product จะต้องใช้ตัวแทนการจัดจำหน่ายหลายๆคน (ขายส่ง ขายปลีก ร้านค้าย่อย) เพื่อกระจายสินค้าเข้าถึงผู้บริโภคมากที่สุด จะทำให้ยอดขายขององค์การสูงขึ้น การผลิตจำนวนมากเกิด Economic of scale ต้นทุนการผลิตจะลดลงเป็นจุดแข็ง=S
- สินค้าที่แตกต่างกัน ใช้ จำนวนคนกลางน้อยแต่ต้องมีประสิทธิภาพได้รับการคัดสรรเป็นอย่างดี เพื่อตอบสนองความต้องการและความพึงพอใจของลูกค้าอย่างมีประสิทธิ ภาพสูงสุด และรวดเร็ว เป็นจุดแข็ง=S
Promotion
- Differentiation ต้องโฆษณาให้ลูกค้าเห็นความแตกต่างของสินค้าเป็นจุดแข็ง อาจใช้กลยุทธ์แบบ Push – Pull (หากไม่ใช้ IMC ทุกตัวจะเป็นจุดอ่อน)
5. Service การบริการ เป็นกิจกรรมที่สำคัญในการสร้างคุณค่า ให้กับลูกค้า ตั้งแต่การติดตั้ง การซ่อมแซม การจัดอบรมให้ความรู้กับลูกค้า , การจัดหาอะไหล่, การให้ความเป็นมิตรพร้อมตอบปัญหา ข้อเรียกร้องทันที เป็นอาวุธที่สำคัญในการแข่งขัน (Competitive weapon) เพราะลูกค้ามองเห็น รู้สึกได้ทันที ถ้าลูกค้าประทับใจ ชอบจะกลับมาซื้อซ้ำ
ถ้าเป็น Low Cost จะไม่เน้นเรื่องการบริการหรือบริการไม่แตกต่างจากคู่แข่งเป็นจุดอ่อนขององค์การ แต่ถ้าเป็น Differentiation จะเน้นเรื่องการบริการที่แตกต่างจากคู่แข่งเป็นจุดแข็งขององค์การ
2) กิจกรรมสนับสนุน Support Activityเป็นงานที่ทำหน้าที่ให้การสนับสนุนช่วยเหลือกิจกรรมหลักของบริษัททั้งหมด(Staff Function) แบ่งเป็น 4 อย่าง(การจัดซื้อ/การพัฒนาเทคโนโลยี/การจัดการทรัพยากร/โครงสร้างพื้นฐาน)
1. Firm Infrastructure การจัดการโครงสร้างพื้นฐานขององค์การประกอบด้วย การเงิน,บัญชี,กม.,ระบบข้อมูล กิจกรรมเหล่านี้ช่วยเพิ่มคุณค่าให้บริษัท ช่วยสร้างความแข็งแกร่งทางด้านการแข่งขัน
- การเงิน Financial ดูที่ Ratio
- มีWACC ต่ำเป็นจุดแข็ง มีมูลค่าหุ้นสูงสุดเป็นจุดแข็ง มีการลงทุนในสินทรัพย์ถาวรเหมาะสมเป็นจุดแข็ง
- การลงทุน
- การจ่ายเงินปันผล
การจัดการ Management (POLC)
1. Planning
2. Organization
3. Leading ในฐานะผู้นำ ผู้บริหาร ต้องมีทักษะ มีความสามารถในการประเมินสถานการณ์ในอนาคตได้ โดยอาศัยข้อมูลทั้งภายนอกและภายในประกอบการวางแผน การตัดสินใจ กำหนดแนวโน้มและทิศทางของธุรกิจ, บทบาทผู้บริหาร ในฐานะตัวแทนขององค์การ, Motivation สร้างแรงจูงใจให้พนักงาน เกิดความกระตือรือล้น ในการทำงาน
4. Controlling การควบคุมและการประเมิน
2. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Management = HRM) มีผลต่อการสร้างมูลค่าเพิ่มValue – adding activitiesทุกชนิดในบริษัท การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ประสบความสำเร็จถือเป็นปัจจัยหลักสำคัญ Key Factor ที่จะกำหนด S ของบริษัท
1. การวางแผนกำลังคนที่เหมาะสมกับสถานการณ์ปัจจุบัน และอนาคต เป็น S
2. การสรรหา คัดเลือก ให้ได้คนที่มีประสิทธิภาพ เป็น Sไม่มีประสิทธิภาพเป็น W
3. การปฐมนิเทศไม่มีประสิทธิภาพเป็น W(ไม่บอกประวัติบ.,ไม่บอกข้อปฏิบัติในการเข้าไปในเขตอันตราย เช่น ต้องใส่หมวก,ใส่ถุงมือ,ใส่รองเท้ายางกันลื่น,ถังดับเพลิงและทางหนีไฟอยู่บริเวณใด)
4. การประเมินผลอย่างยุติธรรม เสมอภาค มีหลักเกณฑ์เป็นที่ยอมรับของพนักงานเป็น S
5. การฝึกอบรม พัฒนาพนักงานให้เพิ่มทักษะ ความสามารถอย่างสม่ำเสมอเป็น S
6. การบริหารเงินเดือน ค่าจ้าง ที่ยุติธรรมเป็น S
7. การร้องทุกข์ของพนักงานและการลงโทษที่ยุติธรรมเป็น S
8. มีการจัดทำคู่มือการปฏิบัติงาน JD = job description อธิบาย ว่างานนี้ใครรับผิดชอบ รับผิดชอบอะไร
3. การพัฒนาเทคโนโลยี หรือการ R&D (Technology Development) การออกแบบ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ Product Development การคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ,การนำเทคโนฯใหม่ๆมาใช้ในการผลิต, พัฒนาเทคนิคการประกอบใหม่ๆ รวมถึงการบรรจุหีบห่อ ,การออกแบบผังโรงงานใหม่ เพื่อลดขั้นตอนการทำงานที่ซ้ำซ้อนหรือล่าช้า เป็นการเพิ่มคุณค่าให้ผลิตภัณฑ์ เพิ่มขีดความสามารถของบริษัท เป็นการสร้าง Value Addedเพิ่มขึ้น
(ถ้าดี จะเพิ่มคุณค่าให้ผลิตภัณฑ์, เพิ่มขีดความสามารถของบริษัท, เป็นการสร้าง Value added ให้ผลิตภัณฑ์)
- ถ้ามี R&D สินค้าจะเป็น Differentiation มีสินค้าใหม่ๆออกสู่ตลาดสม่ำเสมอตามความต้องการของลูกค้าเป็น S
- มี R&D ในการผลิตที่ใช้ Low cost เพื่อต้นทุนต่ำโดยการนำระบบ MIS = FMIS MMIS KMIS ส่วนด้าน logistic = ERP เป็น software ที่คำนวณเกี่ยวกับการขนส่งเป็น S
4. การจัดซื้อ Procurement ประกอบด้วยการซื้อสิ่งนำเข้าทั้งหมด ที่ต้องใช้ในกระบวนการผลิต จัดซื้อวัตถุดิบ อุปกรณ์ เครื่องจักร วัสดุสิ้นเปลือง ที่ดิน อาคาร เป็นการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับ Supplier เพื่อให้ได้สินค้าในราคาที่เหมาะสม และคุณภาพที่ดี (การหมั่นตรวจสอบความถูกต้อง เพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ทำให้ต้นทุนลด กำไรเพิ่มขึ้น) การจัดหาอาจไม่ใช่การซื้อเท่านั้น การขอ หรือการยึดมาก็ได้ เพราะทำให้ low cost ได้
(หากเป็น S กับ W ของ Value Chain ในตาราง IFAS ควรได้ค่าเฉลี่ยมากกว่า 3 จะดีเพราะธุรกิจในอุตฯปกติ = 3)
State II Strategy Formulation
2.1 Mission
2.2 Objective การกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์การ , สิ่งที่ต้องการจะทำให้สำเร็จและเวลาที่ต้องการบรรลุ ควรออกในรูปของปริมาณ หรือตัวเลขเพื่อให้วัดผลได้ชัดเจน เช่น เพื่อให้ได้ผลตอบแทนการลงทุน 30% ในปี 25xx, ปีหน้า บ.ต้องการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด 2%, ปี2548ต้องการกำไรเพิ่ม 10%
Goal สิ่งที่ต้องการให้บรรลุในระยะยาว โดยไม่ระบุสิ่งที่ต้องการในปริมาณที่ชัดเจน ไม่มีเกณฑ์กำหนดด้านเวลา ว่าจะให้สำเร็จเมื่อใด
2.3 Strategy ; Plan to achieve the mission & objectives แผนแม่บท Master Plan ที่บริษัทจัดทำขึ้น การวางแผนกลยุทธ์ วิธีการ ต่างๆเพื่อให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ และเป้าหมายขององค์การที่วางไว้ เป็นการนำข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน มาใช้มากที่สุด ,ขณะเดียวกันพยายามลดข้อเสียเปรียบให้เหลือน้อยที่สุด มี3 ระดับ
A. Corporate strategy กลยุทธ์ระดับบริษัท เป็นกลยุทธ์ที่ผู้บริหารระดับสูง เป็นคนกำหนดว่าองค์การจะมีทิศทางการดำเนินงานของบริษัทโดยรวมอย่างไร Growth ; Stability ; Retrenchment
B. Business Strategy กลยุทธ์ระดับธุรกิจ ซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญ เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นปรับปรุง ฐานะการแข่งขัน Product ของบริษัท ในอุตสาหกรรมที่กำลังเผชิญอยู่กับคู่แข่งในปัจจุบัน/ เราจะได้เปรียบการแข่งขันอย่างไร อยู่ในความรับผิดชอบของ Middle Manager เป็นกลยุทธ์ที่ทำรายได้ให้องค์การ แบ่งเป็น 2 แบบ
- Competitive Strategy กลยุทธ์การแข่งขัน แบ่งได้อีก 4 กลยุทธ์ Lower cost ; Differentiation ; Focus; Quick respond
- Co-operative Strategy กลยุทธ์การหาพันธมิตรร่วมมือทางธุรกิจ เช่นDTAC จับมือกับ เนสเล่ขายบัตรPre paidพ่วงรถขายไอติม ได้แก่ 1.Collusion การฮั้วกัน มี2 แบบ ฮั้วกันแบบเป็นมิตรเงียบๆรู้เป็นนัยๆ เช่น โทรศัพท์มือถือ,ฮั้วแบบผิดกฏหมาย เช่นการส่งคนไปข่มขู่ไม่ให้คู่แข่งเข้าร่วมประมูลงานรับเหมาของรัฐบาล
2.Strategic Alliance
2.1.Mutual Service Consortia ธุรกิจอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน นำทรัพยากรมาร่วมกันเพราะทำคนเดียวลำบาก
2.2.Joint Ventureการรวมธุรกิจหนึ่งกับอีกธุรกิจ กลายเป็นธุรกิจภายใต้ชื่อใหม่ ทั้ง2บริษัท ร่วมมือกันตามสัดส่วนการถือครองกิจการ
2.3.Licensing Arrangement เป็นการตกลงให้สิทธิบริษัทอื่น ในประเทศอื่น หรือตลาดอื่นในการผลิต หรือขายภายใต้ชื่อของตน
2.4Value - Chain Partnership เป็นการเชื่อมความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดในเชิงพันธมิตรทางการค้า ระหว่างผู้ผลิต Supplier; Distributor เพื่อผลประโยชน์ในระยะยาว เชื่อมโยงข้อมูลระหว่างองค์การ ลดต้นทุนในการคำสั่งซื้อ และจัดส่งโดยใช้ ITช่วยเช่น Lotus
C. Function Strategy / Operational กลยุทธ์ระดับปฏิบัติงาน เป็นกลยุทธ์ระดับแผนก มุ่งเน้นการปรับปรุงประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน ทั้งในแง่กิจการ และกระบวนการดำเนินงาน เพื่อจัดสรรทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพื่อให้การสนับสนุน กลยุทธ์ในระดับ Business strategy ;Corporate strategy เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของธุรกิจ
(บ่งบอกถึงงานของแต่ละหน่วยงาน ทุกฝ่ายฝ่ายการเงิน การตลาด ฝ่ายบัญชี ฝ่ายการผลิต IT ต้องมีความเชี่ยวชาญ ต้องเก่งในงานที่ตนรับผิดชอบ เช่น ITไปติดตั้งเชื่อมต่อระบบกับ ลูกค้า ต้องมีความสามารถเชื่อมข้อมูล ระหว่างองค์การกับลูกค้า ให้การทำงานสะดวกขึ้น รวดเร็วขึ้น Call centre ต้องมีความเข้าใจในตัวผลิตภัณฑ์ จะได้สามารถตอบปัญหาของลูกค้าได้ ฝ่ายผลิตวางแผนการสั่งวัตถุดิบ ให้จัดส่งมาทำการผลิตได้เหมาะสมกับการผลิต และสามารถผลิตสินค้าได้ทันส่งให้ลูกค้าตามที่นัดหมาย ได้ถูกต้อง ตรงเวลา JIT) แบ่งออกเป็นอีก 2 กลยุทธ์
- Technological leadership เป็นผู้นำด้านเทคโนโลยี
- Technological follower ship เป็นผู้ตาม
2.4 Policy; Board guidelines for decision making ผู้บริหารจะเป็นผู้วางแนวทางกว้างๆ Broad guidelineขององค์การ เพื่อประโยชน์ช่วยในการตัดสินใจ เพื่อให้การกำหนดกลยุทธ์ Formulation กับการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ Implement เชื่อมโยงกัน เป็นเครื่องมือ เพื่อให้พนักงานเกิดความมั่นใจว่าตนปฏิบัติงาน ตัดสินใจสอดคล้อง สนับสนุนกับ Mission
State III Strategy Implementation
การปฏิบัติตามกลยุทธ์ เป็นการแปลงนโยบาย(นามธรรม) เป็นการปฏิบัติจริง (รูปธรรม) ด้วยการจัดทำกิจกรรมการดำเนินงานต่างๆPrograms ร่วมกับการจัดสรรงบประมาณ(Budget) และกำหนดขั้นตอนการดำเนินงานProcess
1.1 Programs ; Activities needed to accomplish a plan หมายถึง ขั้นตอน กิจกรรมที่จำเป็นต้องกระทำ เพื่อให้งานที่กำหนดบรรลุตามเป้าหมาย ประกอบด้วย – การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การ ,โครงสร้าง ,ระบบการจัดการทั้งหมดทั่วองค์การ ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจประจำวัน ในการจัดสรรทรัพยากรเพื่อนำไปใช้ในการดำเนินงาน เป็นแผนเล็กๆหลายๆแผน เช่น Advertising plan ; Sale
1.2 Budget; Cost of the programs ข้อความที่บ่งบอกรายการการใช้จ่ายขององค์การ บอกรายละเอียดการใช้เงิน นำมาใช้ในการวางแผนควบคุม บริษัทจำนวนมากต้องการให้บอกผลตอบแทนจากการลงทุน Return on investment เป็นจำนวน % ไว้ด้วย จะปรากฏในงบดุล แสดงให้เห็นผลที่จะเกิดขึ้นต่อฐานะการเงินของบริษัทในอนาคตด้วย
1.3 Procedures ; Sequence of steps needed to do the job ระเบียบวิธีปฏิบัติ ซึ่งบอกว่างานแต่ละงานต้องทำอย่างไร ขั้นตอนการทำงานที่จำเป็นเพื่อให้งานบรรลุผลสำเร็จ ตาม Programsที่บริษัทกำหนดไว้ ทำให้เห็นจุดอ่อน,ข้อบกพร่องการปฏิบัติงานก่อนหน้านี้ เป็นตัวกระตุ้นระบบการบริหารงานใหม่ทั่วทั้งองค์การ ให้เริ่มดำเนินงานใหม่อีกงวด
State IV Evaluation and Control การประเมินผลและการควบคุม
การควบคุมและการประเมินผล คือการเปรียบเทียบผลงานจริง Actual performance กับ แผนที่วางไว้ หากผลการปฏิบัติงานเกิดปัญหา ไม่สามารถทำตามแผนที่วางไว้ได้ต้อง ย้อนกลับมาดูแผนงานที่วางไว้ว่า แผนงานนั้นกำหนดไว้สูงหรือต่ำไปหรือไม่ แผนงานที่ดีต้องสามารถปฏิบัติได้จริง ต้องมีตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน เช่น Balance Score Card; KPI หรือการปรับเปลี่ยนวิธีการปฏิบัติงาน การกำหนดตัวชี้วัด ต้องมีมาตรฐานเป็นที่ยอมรับของพนักงานในองค์การ การประเมินผล ต้องมีระบบการประเมินที่ยุติธรรม โปร่งใส ไม่เลือกปฏิบัติ
เป็นทั้งการประเมินผลการดำเนินงานด้านการเงิน และที่ไม่ใช่ด้านการเงิน (Non-financial evaluation criteria)
Performance = เครื่องมือหรือ เทคนิคต่างๆที่ใช้วัดผลความสำเร็จ เช่น BSC;KPI: ยอดขาย,กำไร,ส่วนแบ่งตลาด
Balanced Scorecard = The Balanced Scorecard provides a Framework to Translate a Strategy into operational terms ซึ่งมี 4 มุมมอง
มุมมอง | เกณฑ์การวัด | วิธีการวัด(เครื่องมือ) | เป้าหมาย | อธิบายเพิ่มเติม |
1.ลูกค้า Customer | ||||
2.การดำเนินงาน Internal Business Process | ||||
3.การเงิน Financial | ||||
4.การพัฒนา Learning & Growth |
Key success Factor คือปัจจัยที่มีผลกระทบ ต่อความสำเร็จและล้มเหลวของธุรกิจ ในระดับองค์การ Corporate โดย Scanดูว่าตัวไหนเป็น Strategic factor (ปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อความสำเร็จและล้มเหลวของธุรกิจระดับ Business) เอาไปทำ SWOT Analysis โดยใช้Issue Priority matrix ที่คนพูดถึงเป็นเครื่องมือ กรองสถานการณ์ให้แคบลง จะได้เห็นภาพชัดเจนขึ้น รู้ว่าตัวไหน High Priority
จะได้แก้ไขก่อน แล้วค่อยวิเคราะห์ Five forces model.
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น