วันจันทร์ที่ 29 สิงหาคม พ.ศ. 2554

สรุป การจัดการกลยุทธ์ BM607

CSR หรือ Corporate Social Responsibility ซึ่งแปลไทยว่า ความรับผิดชอบต่อ
สังคมของวิสาหกิจ ได้รับการกล่าวถึงมานานพอสมควร แต่ได้ถูกตีความไปต่าง ๆ นานา จนเข้าขั้นดเบือนไปเลยก็มีอาจกล่าวได้ว่า CSR แบ่งออกเป็น 3 ระดับสำคัญดังนี้:
1.    ระดับที่กำหนดตามกฎหมาย เช่น กฎหมายแพ่ง กฎหมายอาญา กฎหมายคุ้มครองผู้บริโภค กฎหมายอาคารและผังเมือง ฯลฯ การไม่ทำตามถือเป็นการละเมิดต่อปัจเจกบุคคล กลุ่ม ชุมชนหรือความสงบสุขของสังคม ถือเป็นอาชญากรรม องค์กรที่มี CSR ต้องปฏิบัติตามกฎหมายโดยเคร่งครัด
2.  ระดับที่ปฏิบัติตามจรรยาบรรณหรือจริยธรรม ซึ่งถือเป็น ข้อกฎหมายอย่างอ่อน (Soft Laws) เช่น ข้อนี้หากไม่ปฏิบัติ อาจไม่ถึงขนาดติดคุก หรือถูกศาลสั่งปรับ แต่อาจถูกพักใบอนุญาตหรือกระทั่งถูกไล่ออกจากวงการ ไม่สามารถประกอบอาชีพได้ เช่น วงการผู้ประเมินค่าทรัพย์สิน วงการแพทย์ วงการวิศวกร และวงการนายหน้า ฯลฯ
3.  ระดับอาสาสมัคร เช่น เป็นผู้อุปถัมภ์ ผู้บริจาค ผู้อาสาทำดีในรูปแบบต่าง ๆ ทั้งต่อบุคคล กลุ่ม ชุมชนหรือสังคมโดยรวม สิ่งเหล่านี้จะทำหรือไม่ก็ได้ ไม่ได้มีกำหนดไว้ แต่หากทำดี สังคมก็จะยกย่องและชื่นชม
ธุรกิจที่มี CSR จึงขาดเสียมิได้ที่ต้องดำเนินการตามข้อ 1 เพื่อคุ้มครองผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
โดยเฉพาะผู้บริโภคตามกฎหมายอย่าง เคร่งครัด ต้องทำตามข้อ 2 เพื่อการเป็นวิสาหกิจที่มีการกำกับดูแล กิจการที่ดี สร้างความแข็งแกร่งให้แก่ตรายี่ห้อสินค้าเพื่อเพิ่มความ น่าเชื่อถือ และควรทำตามข้อ 3 ซึ่งถือเป็นการตลาดอย่างอ่อน ๆ (Soft Marketing) เพื่อการสร้างภาพลักษณ์ และถือเป็นมงคลต่อวิสาหกิจและผู้เกี่ยวข้องในการทำดีนั้น

ดังนั้น CSR ที่แท้ย่อมหมายถึงความรับผิดชอบต่อสังคมของวิสาหกิจ โดยนัยนี้
1.     ความรับผิดชอบ (responsibility) ย่อมเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ไม่ทำย่อมหมายถึงการละเมิดกฎหมาย 
2.     ความรับผิดชอบนี้ต้องดำเนินการต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหลาย ตั้งแต่ผู้ถือหุ้น นักลงทุน ลูกจ้าง คู่ค้า ลูกค้า ชุมชนที่วิสาหกิจนั้นตั้งอยู่ สังคม และสิ่งแวดล้อมโดยรวมทั้งหมด
3.     ประเด็นหลักเกี่ยวกับ CSR ได้แก่ ธรรมาภิบาล การจัดการสิ่งแวดล้อม ความร่วมมือกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย มาตรฐานด้านแรงงาน แรงงานสัมพันธ์ ชุมชนสัมพันธ์ ความเท่าเทียมทางสังคม สิทธิมนุษยชน การต่อต้าน และไม่ร่วมกับการติดสินบนหรือทุจริต เป็นต้น
4.     ส่วนที่วิสาหกิจใดจะทำบุญ ทำดีเกินหน้าที่รับผิดชอบ ถือเป็นอาสาสมัคร การบำเพ็ญประโยชน์ เป็นกิจที่สมควรดำเนินการเพื่อแสดงความใจกว้างและทำให้สังคมชื่นชม ส่งผลดีต่อธุรกิจ ถือเป็นการตลาดอย่างอ่อน ๆ
5.     แต่หากมุ่งเน้นการทำดี (เอาหน้า) แต่ขาดความรับผิดชอบ ละเมิดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหลาย ไม่พึงถือเป็น CSR แต่ถือเป็นการหลอกลวง และตบตาประชาชน
6.     วิสาหกิจจำเป็นต้องมี CSR ทำให้การค้าดีขึ้น เพราะ CSR นำมาซึ่งความสามารถในการแข่งขัน และลดความเสี่ยงทางธุรกิจ เพื่อให้วิสาหกิจยั่งยืน ดังนั้น CSR จึงไม่ใช่เน้นที่การให้หรือการบริจาค แต่เป็นการลงทุนที่วิสาหกิจนั้น ๆ พึงกระทำนั่นเอง
7.     วิสาหกิจใดจะเริ่มทำ CSR ก็ควรทำให้ถูกต้องตามทำนองคลองธรรม ไม่ใช่ทำเพียงตามกระแส หรือทำในลักษณะที่หลอกลวง


บทที่ 5/1          วิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมภายในควรพิจารณาปัจจัยสำคัญอะไรบ้าง? การวิเคราะห์ปัจจัยเหล่านั้น มีประโยชน์อะไรแก่ผู้บริหารของ SBU ?   

SBU (Strategic Business Unit)  คือ กลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจย่อย ซึ่งหมายถึง  การวางแผนกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ในระดับหน่อยธุรกิจย่อยในองค์กร  เพื่อให้หน่วยธุรกิจย่อยได้มีทิศทางในการดำเนินงานที่สามารถแข่งขันกับองค์กรอื่นได้  โดยอาศัยจุดที่มีอยู่ รวมทั้ง การสลายจุดอ่อนที่จะส่งผลกระทบต่อองค์กร  บริษัทฯ ต้องใช้ประโยชน์จากจุดแข็งในการกำหนดกลยุทธ์ทางการตลาด                   
กลยุทธ์การตลาด หมายถึง การสร้างและการกำหนดรูปแบบของเทคนิคต่าง ๆ ที่จะนำมาใช้ในการพัฒนาด้านราคา ( Price ) , ทั้งด้านที่ตั้ง ( Place ) , ทางด้านการส่งเสริมการขาย ( Promotion ) , และทางด้านการผลิตภัณฑ์ ( Product ) ทั้งนี้เพื่อทำให้ผลการดำเนินการขององค์การธุรกิจมีการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจอย่างชัดเจน  ตามเป้าหมายที่องค์การธุรกิจได้กำหนดไว้

บทที่ 5/2                 อธิบายความแตกต่างระหว่าง Core Competency และ Distinctive competency บริษัทสามารถสร้าง Competency  ได้อย่างไร ?  และทำให้เกิดความได้เปรียบเชิงแข่งขันอย่างยั่งยืนได้อย่างไร

Core Competency เป็นความสามารถหลักในการแข่งขันองค์กร
Distinctive Competency เป็นความสามารถที่เป็นความเชี่ยวชาญเฉพาะขององค์กร

Core Competency เป็นการสร้างความสามารถหลักในการแข่งขันขององค์กร ซึ่งจะนำไปสู่การ
ได้เปรียบทางการแข่งขันมีลักษณะที่สำคัญ คือ
1.         มีคุณค่าในการดำเนินธุรกิจและการแข่งขันอย่างแท้จริง
2.          เป็นปัจจัยที่เหนือกว่าคู่แข่งขันหรือไม่มีคู่แข่งขันในอุตสาหกรรม
3.          ไม่สามารถเลียนแบบได้ หรือมีต้นทุนการผลิตที่คู่แข่งจะไม่สามารถสร้างขึ้นมาให้เทียบเท่า

Core Competency ถ้าไม่มีก็ไม่สามารถสร้าง Value ให้แก่ลูกค้าได้
Distinctive Competency คือ ความเชี่ยวชาญที่โดดเด่น เป็นการสร้างความสามารถและความเชี่ยวชาญเฉพาะให้เกิดขึ้นกับองค์กร กระตุ้นให้มีความได้เปรียบในการแข่งขัน บริษัทจึงต้องอยู่ในธุรกิจของการเสาะหาและสร้างคุณค่าใหม่ให้แก่ลูกค้า อย่างต่อเนื่องโดยตระหนักและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงต่อความต้องการของลูกค้า เป็นความสามารถที่คู่แข่งขันสามารถแข่งขันได้ถ้ามีโอกาส แต่ถ้าองค์กรสามารถทำให้ความเชี่ยวชาญดังกล่าวเป็นจุดแข็งที่โดดเด่นเหนือกว่าคู่แข่ง สามารถเข้าถึงได้ยากก็จะเกิดความได้เปรียบทางการแข่งขัน
ดังนั้น ถ้าองค์กรหรือธุรกิจใด มีองค์ประกอบทั้ง 2 อย่าง ก็จะสามารถนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายของธุรกิจ ก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์กร Core & Distinctive
Competency จึงเป็นคุณลักษณะที่สำคัญของทั้งองค์กร ซึ่งส่วนหนึ่งมาจากวัฒนธรรมและค่านิยมขององค์กร และจะต้องมีส่วนช่วยให้องค์กรสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันได้



บทที่ 6/1           ในการกำหนด Business Strategy  จะต้องพิจารณาปัจจัยภายนอก  และปัจจัยภายในประการใดบ้าง ?  กลยุทธ์ Overall-Cost Leadership  และ Differentiation  มีสถานการณ์ภายนอกและภายในแตกต่างกันอย่างไร 

กลยุทธ์เป็นแผนของแนวทางการจัดการพื้นฐานที่จะทำให้บรรลุวัตถุประสงค์ หรือการวางแผนที่จะจัดการให้บรรลุเจตจำนงของวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้”  กลยุทธ์ในแต่ละระดับสามารถที่จะกำหนดทิศทางของแต่ละองค์กรในอนาคตได้ ดังนั้นการแข่งขันในธุรกิจการผลิตที่ควรใช้เป็นแนวทางการปฏิบัติเพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จ
                การวิเคราะห์ทั้งสิ่งแวดล้อมภายใน (Internal Environment)  และสิ่งแวดล้อมภายนอก  (External Environment) ร่วมไปด้วยกันจะสามารถทำให้เห็นภาพแนวโน้มการปรับกลยุทธ์ของผู้ประกอบการที่พยายาม จะเพิ่มขีดความสามารถและมีความพร้อมที่จะแข่งขันซึ่งจะนำไปสู่การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) ตามทิศทางขององค์กรได้
                โดยทั้งผลกระทบสิ่งแวดล้อมจากภายนอก และสิ่งแวดล้อมจากภายใน องค์กรสามารถที่จะนำมากำหนดเป็นกลยุทธ์หรือแผนสำหรับดำเนินธุรกิจขององค์กรได้ ซึ่งรูปแบบกลยุทธ์สามารถที่จะกำหนดและแบ่งออกได้ตามลำดับขององค์กรดังนี้
1.       กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy)  
หมายถึงทิศทางรวมของธุรกิจซึ่งเป็นทิศทางที่ใช้อธิบายแนวทางร่วมกันในการพัฒนา
ธุรกิจบนพื้นฐานความหลากหลายของสายผลิตภัณฑ์และอุตสาหกรรม หรือเป็นการกำหนดทิศทางที่เป็นเอกภาพของธุรกิจโดยรวมของบริษัทหรือโฮลดิ้งเป็นการกำหนดว่า องค์กรจะมีการแข่งขันที่ดำเนินไปในทิศทางใด เป็นวิสัยทัศน์ (Vision) ที่ผู้บริหารใช้ในการกำหนดทิศทางขององค์กร อาจจะมีการกำหนดบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษรที่เป็นทางการหรือไม่ก็ได้ แต่สามารถสื่อวิสัยทัศน์ ไปในแนวทางขององค์กรที่ให้บุคลากรภายในและบุคลากรภายนอกสามารถรับรู้ได้
                กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy) เป็นกลยุทธ์รวมขององค์กรที่จะแสดงถึงแนวทางการดำเนินธุรกิจทุกอย่างในอนาคตขององค์กรได้ และสามารถแยกได้เป็น 4   แนวทางตามลักษณะของการดำเนินธุรกิจ
1.)     Growth Strategies โดยทั่วไปทุกองค์กรนิยมที่จะเลือกกลยุทธ์นี้ในการดำเนินธุรกิจ
เพื่อที่จะให้ธุรกิจมีการขยายตัวหรือมีส่วนแบ่งทางการตลาดมากขึ้น อาจเป็นการหาตลาดใหม่หรือกลุ่มเป้าหมายที่วางไว้
2.)     Stability Strategies เป็นกลยุทธ์ที่ตลาดและสินค้าไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลง ไม่มีการ
ลงทุนเพิ่มเติม และยังคงโครงสร้างบริหารไว้ดังเดิม
3.)     Retrenchment Strategies เป็นกลยุทธ์การหดตัวที่เกิดจากแรงกดดันจากสิ่งแวดล้อม
ภายในและสิ่งแวดล้อมภายนอก เช่นเทคโนโลยีที่ตายแล้วย่อมจะต้องมีความต้องการในตลาดลดลง ดังนั้นควรจะพิจารณาว่าควรดำเนินงานต่อไปได้หรือไม่
4.)     Combination Strategies เป็นการผสมผสานกลยุทธ์ตามแนวทางทั้งสามข้างต้น มีการ
ใช้กลยุทธ์ที่คู่ขนานกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายต้องมีการผสมผสานกัน
2.       กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)
หมายถึง แนวทางหรือกลยุทธ์ที่ใช้ในการบรรลุแผนทิศทางรวมของบริษัทหรือโฮลดิ้ง
เป็นกลยุทธ์ธุรกิจคือเป็นกลยุทธ์ที่องค์กรใช้ในการแข่งขันในแต่ละอุตสาหกรรมในระดับนี้ กลยุทธ์ที่ใช้อาจหมายถึงกลยุทธ์ในการขยายการตลาด (Market Expansion) กลยุทธ์ในการขยายส่วนแบ่งทางการตลาด (Market Penetration) กลยุทธ์ในการพัฒนาการตลาด (Market Development) กลยุทธ์ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development) และกลยุทธ์ในการขยายไปสู่ธุรกิจอื่น (Diversification) เป็นการคัดเลือกกลยุทธ์ทางธุรกิจที่จะเหมาะสมเพื่อกำหนดว่าจะทำอย่างไรในระดับกลยุทธ์นี้ ซึ่งจะถือว่าเป็น (Mission) ที่สำคัญขององค์กรแสดงถึงขอบเขตของการดำเนินกิจการ
                กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) เป็นกลยุทธ์ระดับที่สองขององค์กรซึ่งสามารถที่จะแยกพิจารณาได้ 3 แนวทาง
1.)     กลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost-Leadership Strategies)
2.)     กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategies) เป็นการใช้ความแตกต่าง
ของสินค้าหรือผลิตภัณฑ์เป็นกลยุทธ์ในการแข่งขัน โดยสามารถสนองตอบต่อความต้องการของผู้บริโภคได้ในรูปแบบที่คู่แข่งไม่สามารถทำได้
3.)     กลยุทธ์การมุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่ม (Focus Strategy) เป็นการมุ่งตอบสนองลูกค้า
เฉพาะกลุ่มในจำนวนจำกัด โดยอาจจะเป็นเฉพาะภูมิภาค สามารถที่จะตอบสนองลูกค้าในกลุ่มได้ดีกว่าผู้อื่น
-          Cost Focus  เป็นการมุ่งเน้นการทำต้นทุนต่ำแต่มุ่งเจาะกลุ่มลูกค้าเฉพาะสถานที่โดยไม่สนลูกค้ากลุ่มอื่นเลย
-          Differentiation Focus เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นเฉพาะกลุ่มหรือสินค้าเฉพาะอย่าง และมีการเสนอสินค้าหรือบริการที่แตกต่างจากคู่แข่ง

บทที่ 6/2             กลยุทธ์ความร่วมมือ คืออะไร ? ผู้บริหารของ SBU สามารถใช้ประโยชน์จากกลยุทธ์นี้โดยวิธีใดบ้าง 
ในโลกธุรกิจการค้าไร้พรมแดนในปัจจุบัน องค์กรธุรกิจหลายแห่งต่างเผชิญกับภาวะการแข่งขันสูง การจะอยู่รอดในธุรกิจและสามารถขยายกิจการออกไปได้จำเป็นต้องอาศัย Business Collaborative Arrangement หรือ ความร่วมมือทางธุรกิจ เพื่อนำพากิจการให้สามารถฝ่าวงล้อมของปัญหาไปสู่ความสำเร็จได้ ความร่วมมือทางธุรกิจซึ่งเป็นที่รู้จัก และได้รับความนิยม  แบ่งเป็น 5 ประเภท ดังนี้
                        1. การร่วมลงทุน (Joint Venture) คือ การที่กิจการตั้งแต่ 2 แห่งขึ้นไป ตกลงลงทุนผลิตสินค้าหรือบริการร่วมกัน โดยทำความตกลงเกี่ยวกับเงินลงทุน สิทธิความเป็นเจ้าของ และการแบ่งปันผลประโยชน์ที่จะได้รับ เช่น การร่วมลงทุนระหว่างบริษัท Disney ของสหรัฐฯ กับEuro Disney ของฝรั่งเศส ในการดำเนินกิจการสวนสนุกในฝรั่งเศส
2. การร่วมถือหุ้น (Equity Alliance) คือ การที่กิจการหนึ่งเข้ามาซื้อหุ้นของอีกกิจการหนึ่งหลังจากที่กิจการก่อตั้งเรียบร้อยแล้ว โดยบริษัทที่มีสัดส่วนการถือหุ้นมากกว่าจะมีอำนาจเด็ดขาดในการตัดสินใจดำเนินการต่างๆ เช่น การที่สายการบิน Air Canada เข้าถือหุ้นบางส่วนของสายการบิน Continental Airlines ของสหรัฐฯ
3. การให้สัมปทาน (Licensing) คือ การที่กิจการหนึ่งให้สิทธิในการผลิตสินค้า โดยใช้เครื่องหมายการค้า ลิขสิทธิ์ และสิทธิทางการตลาดอื่นๆ แก่กิจการหนึ่ง โดยบริษัทผู้รับสิทธิหรือได้รับสัมปทานต้องจ่ายค่าตอบแทนตามที่ได้ตกลงกันไว้เป็นกรณีไป ส่วนใหญ่มักชำระในรูปของค่าธรรมเนียม เช่น บริษัท Disney อนุญาตให้บริษัท Vigor International ของไต้หวัน ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคภายใต้เครื่องหมายการค้าของ Disney
4. การให้สิทธิในการผลิตและจำหน่ายสินค้า (Franchising) คือ การที่กิจการหนึ่งให้สิทธิแก่อีกกิจการหนึ่งในการผลิตและจัดจำหน่ายสินค้าและบริการแต่เพียงผู้เดียวภายในอาณาเขตที่ตกลงกันไว้ รวมทั้งอนุญาตให้ใช้ตรายี่ห้อของบริษัทผู้ให้สิทธิ แนวทางการบริหาร การจัดองค์กร ตลอดจนกลยุทธ์การบริหารและการดำเนินงานที่เป็นแบบแผนเดียวกัน เช่น การซื้อสินค้าในการผลิตและขายสินค้าจาก McDonald's และ Pizza Hut ซึ่งเป็นกิจการร้านอาหารฟาสต์ฟู้ดของสหรัฐฯ
5. การบริหารงานตามสัญญา (Management Contract) คือ การที่กิจการหนึ่งว่าจ้างอีกกิจการหนึ่งที่มีความชำนาญเป็นพิเศษให้เข้ามาทำหน้าที่ดูแลและบริหารด้านการจัดการ การถ่ายทอดเทคโนโลยีการผลิต ตลอดจนให้การอบรมแก่บุคลากรในกิจการของตน เช่น The British Airport Authority (BAA) ได้รับการว่าจ้างให้เข้าไปบริหารงานสนามบินที่ Pittsburgh และ Indianapolis ในสหรัฐฯ
ข้อดีของความร่วมมือทางธุรกิจ มีดังนี้
1. ลดต้นทุนการผลิต การเข้าไปตั้งโรงงานผลิตและจำหน่ายสินค้าในต่างประเทศตามลำพังโดยตรง หรือการผลิตสินค้าจากภายในประเทศแล้วส่งออกไปจำหน่ายยังต่างประเทศซึ่งมีค่าใช้จ่ายในการขนส่งสินค้า ทำให้ต้นทุนของสินค้าสูงกว่าการเข้าไปร่วมมือทางธุรกิจกับผู้ประกอบการในประเทศที่ติดต่อค้าขายด้วย การให้ผู้ประกอบการในประเทศเป้าหมายเป็นผู้ผลิตสินค้าตามรูปแบบที่กำหนด พร้อมทั้งเป็นผู้จำหน่ายสินค้าด้วย โดยทั้งสองฝ่ายต้องทำข้อตกลงเรื่องรูปแบบการลงทุนและการแบ่งปันผลประโยชน์อย่างชัดเจนและเป็นธรรม เป็นการช่วยลดต้นทุนการผลิตและประหยัดเวลาในการติดต่อ ซึ่งถือเป็นต้นทุนการผลิตอีกประเภทหนึ่งด้วย
2. ลดความเสี่ยงของธุรกิจ การดำเนินธุรกิจระหว่างประเทศอาจเผชิญกับความเสี่ยงที่คาดไม่ถึง โดยเฉพาะจากทางการเมืองและความไม่มีเสถียรภาพทางเศรษฐกิจของประเทศที่เข้าไปลงทุน ซึ่งอาจส่งผลกระทบมายังธุรกิจโดยตรง ดังนั้น หากมีความร่วมมือกับผู้ประกอบการท้องถิ่นจะช่วยลดความเสี่ยงในการดำเนินงานของธุรกิจที่เป็นพันธมิตรกันได้ เนื่องจากผู้ประกอบการท้องถิ่นย่อมทราบข่าวสารข้อมูลภายในประเทศของตนได้ดีและรวดเร็วกว่า นอกจากนี้ การกระจายฐานการผลิตไปในหลายประเทศยังช่วยลดความเสี่ยงที่จะได้รับผลกระทบอย่างรุนแรงจากประเทศใดประเทศหนึ่งลงด้วย
3. ส่งเสริมซึ่งกันและกัน บริษัทที่มีความร่วมมือทางธุรกิจระหว่างกันสามารถนำสัญลักษณ์และชื่อเสียงของอีกบริษัทมาช่วยเสริมภาพลักษณ์สินค้าของตนให้เป็นที่ดึงดูดใจและเป็นที่ต้องการของผู้บริโภคมากยิ่งขึ้น เช่น ความร่วมมือระหว่างบริษัท Coca-Cola ซึ่งเป็นผู้ผลิตน้ำอัดลมรายใหญ่ของโลกกับ บริษัท Murjani Merchandising ผู้มีความชำนาญด้านการผลิตสิ่งทอของญี่ปุ่น โดยบริษัท Coca-Cola อนุญาตให้บริษัท Murjani นำเครื่องหมายการค้าของ Coca-Cola ไปติดบนสินค้าของบริษัท Murjani ซึ่งช่วยทำให้สินค้าของบริษัท Murjani เป็นที่นิยมและมียอดขายเพิ่มมากขึ้น ในขณะเดียวกัน บริษัทCoca-Cola ก็ได้ประโยชน์จากการโฆษณาสินค้าทางอ้อม ทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้นเช่นกัน นับเป็นการเสริมสร้างปริมาณธุรกิจให้แก่กันและกันอีกด้วย
4. เพิ่มศักยภาพในการแข่งขัน ธุรกิจบางประเภทโดยเฉพาะธุรกิจที่มีขนาดเล็กและอยู่ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง มักอาศัยความร่วมมือทางธุรกิจเพื่อเสริมสร้างศักยภาพในการแข่งขันกับธุรกิจประเภทเดียวกันที่มีขนาดใหญ่กว่า เช่น ความร่วมมือระหว่างบริษัท Daimler-Benz (ภายหลังเปลี่ยนเป็น DaimlerChrysler) กับธุรกิจการบินของรัฐบาลจีนและบริษัท Samsung Aerospace ในการพัฒนาการผลิตเครื่องบินโดยสาร เพื่อแข่งขันกับบริษัท Boeing และบริษัท Airbus ซึ่งเป็นบริษัทผู้ผลิตเครื่องบินโดยสารยักษ์ใหญ่ของโลก
5. เรียนรู้เทคโนโลยีการผลิต ความร่วมมือทางธุรกิจก่อให้เกิดการถ่ายทอดเทคโนโลยีการผลิตที่มีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ ยังเป็นการร่วมกันหาจุดบกพร่องและแนวทางแก้ไขปัญหาข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิตของแต่ละฝ่าย ซึ่งเป็นการช่วยลดจำนวนสินค้าที่มีตำหนิและไม่ได้มาตรฐานลงอีกด้วย ดังนั้น ความร่วมมือทางธุรกิจจึงเป็นอีกกลยุทธ์หนึ่งที่นักธุรกิจสามารถนำมาใช้ เพื่อฝ่าฟันวิกฤติเศรษฐกิจและพัฒนาประสิทธิภาพของตนเอง ให้อยู่รอดได้ในโลกของธุรกิจที่มีการแข่งขันในปัจจุบัน
บทที่ 7/1           อธิบายความแตกต่างของ Concentric  และ Conglomerate diversification บริษัทที่เลือกแต่ละกลยุทธ์ คาดหวังประโยชน์อะไรจากกลยุทธ์ดังกล่าว ?
การกระจายธุรกิจ  (Diversification) 
ความหมายอย่างสั้น  การกระจายธุรกิจ (Diversification) เป็นกลยุทธ์การสร้างความเติบโตแก่ธุรกิจประเภทหนึ่ง โดยลงทุนทำธุรกิจใหม่ที่มีลักษณะแตกต่างจากธุรกิจเดิม สำหรับกลุ่มเป้าหมายใหม่หรือกลุ่มเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิมก็ได้
ทำไมต้องกระจายธุรกิจ           เจ้าของธุรกิจทุกประเภทล้วนแล้วแต่มุ่งหวังการเติบโตที่ให้ผลกำไร (Profitable Growth) แต่การเลือกกลยุทธ์เพื่อการเติบโตจะต้องพิจารณาอย่างถี่ถ้วนว่าจะเลือกทุ่มเงินทุนและทรัพยากรที่มีอยู่ในธุรกิจเดิมเพียงอย่างเดียว หรือลงทุนในธุรกิจใหม่ ในกรณีที่ธุรกิจเดิมตลาดอยู่ในช่วงอิ่มตัว การเพิ่มเงินลงทุนเข้าไปอีก อาจให้ผลไม่คุ้มค่า หรือแม้แต่ในภาวะที่ตลาดยังไม่อิ่มตัว ผลกำไรที่ได้จากการลงทุนเพิ่มในธุรกิจเดิม อาจไม่สามารถขยายตลาดให้กว้างขวางขึ้นได้มากนัก เมื่อเปรียบเทียบกับการเริ่มธุรกิจใหม่ในตลาดเป้าหมายใหม่ การใช้เงินและทรัพยากรในธุรกิจเดียว อาจมีความเสี่ยงมากเกินไป หากธุรกิจเดิมประสบปัญหา เช่น สินค้าบางประเภทที่มีฤดูการขายที่ชัดเจน ช่วงนอกฤดูขายยอดขายมักตกต่ำ รายได้ของบริษัทจะลดลงอย่างมาก การกระจายธุรกิจจะเป็นทางเลือกที่ช่วยกระจายความเสี่ยงดังกล่าว เพราะธุรกิจใหม่ที่ลงทุนไว้จะเป็นฐานรองรับมิให้ธุรกิจโดยรวมได้รับผลกระทบมากเกินไป นอกจากนี้การกระจายธุรกิจในหลายกรณียังช่วยสร้างความ สมดุลย์ ความหลากหลายแก่ธุรกิจหลักได้ด้วย
การกระจายธุรกิจอาจทำได้ 2 วิธี คือ
1. การกระจายธุรกิจออกจากแกนธุรกิจเดิม (Concentric Diversification)                      เป็นการกระจายธุรกิจเข้าสู่ธุรกิจใหม่ที่ยังมีความสัมพันธ์กับธุรกิจเดิม อาจเป็นความสัมพันธ์ในเรื่อง รูปแบบของสินค้า ตลาดลูกค้าเป้าหมาย หรือ เทคโนโลยี่การผลิตที่ใช้ เช่น น้ำอัดลมโคคา โคล่า กระจายธุรกิจไปผลิตผลิตภัณฑ์น้ำส้ม โดยซื้อบริษัท Minute Maid เป็นตัวอย่างของการกระจาย  ธุรกิจเข้าสู่ธุรกิจใหม่ที่มีความสัมพันธ์กับธุรกิจเดิมในเรื่องรูปแบบผลิตภัณฑ์ คือ ยังคงเป็น เครื่องดื่มสำเร็จรูป ตัวอย่างการกระจายธุรกิจเข้าสู่ธุรกิจใหม่ที่มีความสัมพันธ์ในด้านตลาดลูกค้าเป้าหมาย เช่น บริษัทผลิตเบียร์ขยายเข้าสู่ธุรกิจการผลิตขนมขบเคี้ยวสำหรับเป็นกับแกล้มกับเบียร์ หรือเจ้าของธุรกิจร้านขายกาแฟเริ่มเปิดร้านอาหาร แม้จะเป็นธุรกิจใหม่ที่แตกต่างจากเดิมอย่าง สิ้นเชิง แต่ยังมีกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเดิม ขยายโอกาสการขายสินค้าเดิมที่มีอยู่ธุรกิจรูปแบบใหม่ที่ ลงทุนได้อีกด้วย ตัวอย่างการกระจายธุรกิจที่มีความสัมพันธ์ด้านเทคโนโลยี่ เช่น บริษัทผลิตฟิล์มติดรถยนต์ขยายธุรกิจเข้าสู่ธุรกิจผลิตกระดาษปิดฝาผนังเพราะใช้เทคโนโลยผลิตวัสดุที่ต้องใช้การเคลือบและมีคุณสมบัติยึดเหนี่ยวกับพื้นผิวเหมือนกัน เป็นต้น ข้อดีของการกระจายธุรกิจแบบนี้ คือ เจ้าของสินค้าสามารถกระจายความเสี่ยงทางธุรกิจ และการเริ่มธุรกิจใหม่ไม่ยากนัก เพราะสามารถใช้ความรู้ความชำนาญเดิมที่มีอยู่ให้เป็นประโยชน์ได้
2. การกระจายธุรกิจแยกจากธุรกิจเดิม (Conglomerate Diversification)  เหตุผลหลักที่เจ้าของธุรกิจเลือกการกระจายธุรกิจเข้าสู่ธุรกิจใหม่ที่ไม่มีความสัมพันธ์ใดๆกับธุรกิจเดิมเลย คือ การเห็นแนวโน้มในการทำกำไรที่ดึงดูดใจอย่างมากจากธุรกิจใหม่ เช่น สตาร์บัค หันไปจับธุรกิจเครื่องแต่งกายลำลอง โดยอาศัยตราสินค้าที่แข็งแกร่งเป็นอาวุธนำทาง หรือครั้งหนึ่งบริษัทสาขาในประเทศเม็กซิโกของผู้จำหน่ายเครื่องสำอางระบบขายตรงยักษ์ใหญ่ของโลกเคยขยายไปทำธุรกิจจัดทัวร์ท่องเที่ยว เพราะเห็นช่องทางสร้างรายได้จากกลุ่มเป้าหมายสาวจำหน่ายที่ตนมีอยู่ การ ลงทุนเพิ่มมีไม่มากเพราะปกติบริษัทก็ต้องจัดทริปรางวัลจูงใจลักษณะนี้ให้แก่สาวจำหน่ายที่ ทำยอดขายสูงอยู่แล้ว ในปัจจุบันวิธีการกระจายธุรกิจลักษณะนี้ไม่เป็นที่นิยมนัก นักการตลาด ชั้นนำเห็นว่าเป็นการกระจายธุรกิจในลักษณะที่กว้างเกินไป สินค้าหรือธุรกิจใหม่ที่เข้าไปทำต้องใช้ความรู้ความชำนาญในการบริหารที่แตกต่างจากเดิม หากกระจายไปทำธุรกิจใหม่มากเกินไปอาจทำให้ธุรกิจหลักเสียศูนย์ไปเลยก็ได้
ข้อพิจารณาในการนำความรู้ไปประยุกต์ใช้
กระจายมากไปใช่ว่าจะดี
แม้ว่าการกระจายธุรกิจจะเป็นกลยุทธ์ในการสร้างความเติบโตแก่ธุรกิจ แต่การที่อาณาจักรธุรกิจใหญ่โตแต่ไม่สร้างผลกำไร ก็เหมือนคนที่ตัวใหญ่แต่สุขภาพอ่อนแอ การกระจายในลักษณะที่กว้างเกินไป หรือกระจายมากเกินไป แทนที่จะเป็นการกระจายความเสี่ยง อาจกลายเป็นการเพิ่มความเสี่ยงทางธุรกิจก็ได้ เพราะเวลา เงินทุน ทรัพยากร และความรู้ความชำนาญที่ต้องใช้ในการทำธุรกิจแต่ละประเภทแตกต่างกัน หากกระจายธุรกิจได้สำเร็จ แต่ไม่สามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันก็ไม่มีประโยชน์ เพราะต้องแพ้
คู่แข่งวันยังค่ำ โอกาสในการสร้างการเติบโตที่ให้ผลกำไร (Profitable Growth) ซึ่งเป็นสิ่งที่ธุรกิจคาดหวังก็ไม่เกิดขึ้น

บทที่ 7/2              อธิบายเปรียบเทียบแนวคิด  Dimctional,Portfolio และ Parenting Strategy มาพอเข้าใจ  แต่ละแนวคิดมีความสำคัญ แก่ผู้บริหารองค์กรธุรกิจอย่างไร
การกำหนดกลยุทธ์ มี 3 ขั้นตอน
ขั้นตอนที่ 1    การกำหนดกลยุทธ์ในระดับองค์กร (Corporate Strategy) ประกอบด้วย Directional Strategy; Portfolio Strategy; Parenting Strategy
1.1 Direction Strategy แบ่งเป็น  3 แบบ
1.1.1 Growth strategic การใช้กลยุทธ์การเติบโต บริษัทสามารถดำเนินการได้หลายรูปแบบ
- Merger เป็นการรวมกิจกรรมระหว่างธุรกิจตั้งแต่ 2 บริษัทขึ้นไป ซึ่งหุ้นสามัญจะ
มีการเปลี่ยนมือกันและกัน และทำให้เกิดบริษัทใหม่ขึ้นมาแทนที่
-          Acquisition เป็นกรณีที่บริษัทใดบริษัทหนึ่งซื้อกิจการของบริษัทอื่นมาเป็น
ของตนในลักษณะของมิตรไมตรี แต่หากอีกฝ่ายหนึ่งไม่ยินดีเต็ม ใจที่จะให้อีกฝ่ายเข้าซื้อ เรามักจะเรียกว่าการเข้าไป Take over ของบริษัทที่เข้าไปซื้อ
-          Alliance เป็นการเข้าร่วมของบริษัท ตั้งแต่2 บริษัทหรือมากกว่านี้ โดยทุกฝ่าย
ยินดีเต็มใจในการเข้าร่วมมือเป็นคู่ค้า Partner หรือพันธมิตรทางการค้าเพื่อผลประโยชน์ซึ่งกันและกัน อาทิ แลกเปลี่ยนข้อมูล ข่าวสาร ร่วมมือกันผนึกกำลังเข้าไปแข่งขันกับคู่แข่งรายอื่นๆ แต่มีข้อควร ระวังเพราะในบาง เราไม่สามารถใช้กลยุทธ์ นี้ได้เพราะ O ไม่มี เศรษฐกิจ เป็นช่วงขาลงเราต้องใช้กลยุทธ์อื่น เช่น  Stability การคงที่ เช่น ปี 40 เศรษฐกิจตกต่ำ หลายบริษัทถูกปิด คนตกงาน ว่างงานจำนวนมาก การจะขยายธุรกิจ เป็นไปไม่ได้
Retrenchment เช่น ปี 40 ปูนซิเมนต์ไทย ต้องตัดใจขาย ธุรกิจที่ขาดทุนออกไป
คงเหลือแต่ธุรกิจหลักที่ทำกำไรไว้
-          Concentration การขยายจากภายใน มุ่งเน้น Product เดิมภายใน
อุตสาหกรรม เดิม มี 2 แบบ
Vertical Growth ปรับปรุงการดำเนินงานให้มากขึ้น ช่วยลดต้นทุน ควบคุม
ทรัพยากรหายาก แบ่งเป็น Backward integration & Forward  integration เช่น ธุรกิจโรงกลั่นน้ำมันขายไปทำหน้าที่ Supplier เองคือไปขุดเจาะหาน้ำมันเองในทะเล เรียกว่า Back ward
ธุรกิจโรงกลั่นน้ำมันไปเป็นผู้จัดจำหน่ายเอง เปิดปั๊มน้ำมัน เรียกว่า Forward
Horizontal Growth ขยายผลิตภัณฑ์เข้าสู่ตลาดใหม่ๆ เดิมโรงกลั่นในไทย ไปเปิด
โรงกลั่นที่มาเลเซีย,อินโดนีเซีย
-          Diversification ขยายไปธุรกิจใหม่ แบ่งเป็น 2 ลักษณะ ดังนี้ Concentric
(related) การเติบโตโดยมีความสัมพันธ์กับธุรกิจเดิม เช่น โรงกลั่นน้ำมัน ไปทำธุรกิจ เม็ดพลาสติก
Conglomerate (Unrelated) การเติบโตโดยไม่มีความสัมพันธ์กับธุรกิจเดิม โรงกลั่นน้ำมัน ไปทำธุรกิจ โรงสี, ทอผ้า
1.2 Portfolio Strategy (Multi-business) การลงทุนธุรกิจหลายๆประเภท เพื่อกระจายความเสี่ยง เครื่องมือที่ใช้คือ
1.2.1 BCG เป็นการ Allocates Resource ของบริษัท ในแง่ Cash; Time ให้กับ
หน่วยธุรกิจต่างๆ ข้อเสียคือ ใช้ข้อมูลในอดีต ส่วนแบ่งการตลาดเป็นปัจจัยในการกรองเท่านั้น ซึ่งไม่update ถ้าสถานการณ์เปลี่ยน ปัจจัยต่างๆต้องเปลี่ยนตาม
1.2.2 GE มีความละเอียดมากกว่า BCG เพราะใช้หลายปัจจัย ร่วมกันวิเคราะห์
ถึงแนวโน้มในอนาคต เช่น ดูความสามารถในการแข่งขัน ดูเทคโนโลยี ,ความน่าดึงดูดใจในอุตฯ,จุดแข็งของธุรกิจ
1.3 Parenting Strategy เป็นการขยายกิจการในลักษณะเป็นบริษัทแม่-บริษัทลูก
ซึ่งจะทำให้เกิดบริษัทในเครือ เช่น บริษัทในเครือสหพัฒน์ ฯลฯ



บทที่ 8/1           SBU ที่ใช้ Overall-Cost Leadership และ differentiation ควรใช้ functional strength แตกต่างกันอย่างไร  ยกตัวอย่างประกอบคำอธิบาย
Porter’s Generic Business Strategy ที่สำคัญของ Porter ที่จะช่วยธุรกิจนั้นสามารถ
เอาชนะคู่แข่งขันได้และมีผลตอบแทนสูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม คือ
1.      Overall Cost Leadership คือ การเป็นผู้นำในเรื่องของการผลิตสินค้าที่มีต้นทุนต่ำที่
สุดแต่ไม่ได้หมายความว่าจะขายสินค้าในราคาต่ำสุด Cost Leadership นั้นไม่ใช่ Price Leadership
ตัวอย่างของการเป็นผู้นำต้นทุน : นิสสัน ; เทสโก้ ; คอมพิวเตอร์ Dell
2.      Differentiation คือ การทำให้ธุรกิจหรือสินค้าของเรานั้นมีความแตกต่างไปจากคู่แข่ง
ให้มากที่สุดไม่ว่าจะเป็นเรื่องของรูปลักษณ์หรือฟังก์ชั่นการทำงานและโดยเฉพาะอย่างยิ่งการมี Brand เป็นของตัวเองจะเป็นทางหนึ่งที่จะช่วยให้การเปลี่ยนใจไปใช้สินค้าทดแทนนั้นทำได้ยากมากขึ้นหากลูกค้ามี Brand loyalty ต่อสินค้าของเราสูง เช่น
                                      รับประกัน (เช่นเครื่องมือเซียร์)
  brand image (eg, Coach handbags, Tommy Hilfiger sportswear) ภาพลักษณ์ของแบรนด์ (เช่นกระเป๋า Coach, Tommy Hilfiger sportswear)
  technology (eg, Hewlett-Packard laser printers) เทคโนโลยี (เช่น Hewlett - Packard เครื่องพิมพ์เลเซอร์)
  features (eg, Jenn-Air ranges, Whirlpool appliances) คุณสมบัติ (เช่นช่วง Jenn - Air, เครื่องใช้อ่างน้ำวน)
  service (eg, Makita hand tools) บริการ (เช่น Makita เครื่องมือมือ)
  quality/value (eg, Walt Disney Company) คุณภาพคุณค่า / (เช่น บริษัท วอลท์ดิสนีย์)
  dealer network (eg, Caterpillar construction equipment) เครือข่ายดีลเลอร์ (เช่นอุปกรณ์การก่อสร้าง Caterpillar)

3.      Focus Strategy  เป็นการเจาะกลุ่มลูกค้าที่เล็กลงไปเพื่อสร้างความแตกต่างและ
ตอบสนองความต้องการได้อย่างตรงจุด (Niche Market)
การสร้างกลยุทธ์ที่สำคัญของการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ประกอบด้วย
1. กลยุทธ์ต้นทุน (Cost Strategy)กิจการต่าง  ๆ พยายามลดต้นทุนจนทำให้สร้างความได้เปรียบกว่าคู่แข่งขันเช่น Wal-Mart ได้รับการยอมรับว่ามีประสิทธิภาพในการนำนวัตกรรมด้านการจัดการเกี่ยวกับ การบริหารห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Management : SCM) เพื่อลดต้นทุน ด้วยมีการนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ เข้ามาประยุกต์ใช้ในการติดต่อระหว่าง Supplier และศูนย์กระจายสินค้า (Distribution Center : DC)จนทำให้ สามารถตั้งราคาได้ต่ำของสินค้าแต่ละชิ้น (Stock Keeping Unit : SKU) กว่าคู่แข่งขันได้
2. กลยุทธ์ความแตกต่าง (Differentiate Strategy)ในอดีตสินค้ามักจะมีการผลิตที่เป็นจำนวนมาก (Mass Production) ตามความต้องการของผู้ขาย แต่ปัจจุบันจะทำเช่นนั้น ไม่ได้อีกแล้ว เพราะกลุ่มลูกค้ามีความต้องการหลากหลาย ทำให้ต้องมีการสร้างความแตกต่างมากกว่ารายอื่น เช่น PDA ของ บริษัท Palm Inc. มีการพัฒนาเทคโนโลยีและสามารถสร้างความแตกต่างได้มากกว่าคอมพิวเตอร์รูปแบบเดิมที่มีขนาดใหญ่กว่าและไม่สะดวกในการพกพาได้
3. กลยุทธ์มุ่งเฉพาะกลุ่ม (Niche or Focus Strategy) ปัจจุบันโทรศัพท์มือถือ มีประสิทธิภาพทั้งสามารถส่งข้อมูลเสียงจนมาถึงส่ง (Short Message Service : SMS) และ Multi Message Service : MMS) ได้ มีธุรกิจหนึ่งที่กำลังน่าสนใจมากคือ Digital Content  เป็นธุรกิจที่จะหาเนื้อหาหรือข้อมูลใหม่ ๆ เช่น ข้อมูลตลาดหุ้น รายงานผลการแข่งขันกีฬา เป็นต้น เพื่อบริการกลุ่มลูกค้ากลุ่มหนึ่งที่มีพฤติกรรมชอบใช้เทคโนโลยี ใหม่ ๆ ควบคู่ไปกับการดำเนินชีวิตประจำวัน ถึงแม้คนกลุ่มนี้จะยังมีไม่มากก็ตาม      
กลยุทธ์การสร้างได้เปรียบในการแข่งขันเป็นพื้นฐานที่แต่ละกิจการพยายามสร้าง และเมื่อแต่ละประเทศมีหลายองค์กรที่สามารถสร้างความได้เปรียบก็จะทำให้ประเทศนั้น ๆ มีขีดความสามารถทางการแข่งขัน  (Competitiveness) ที่เหนือกว่าอีกประเทศอื่น ๆ 
       

บทที่ 8/2          Functional strengths สามารถสนับสนุน Growth strategy และ retrenchment strategy ได้อย่างไร ? ยกตัวอย่างประกอบคำอธิบาย

Business Strategy  กลยุทธ์ แบ่งเป็น 3 ระดับ 
1.      กลยุทธ์ระดับองค์กร Corporate Strategy
2.      กลยุทธ์ระดับธุรกิจ Business Strategy
3.      กลยุทธ์ระดับหน้าที่  Functional Strategy
1.Corporate Strategy กลยุทธ์ระดับองค์กร  จะครอบคลุม 3 เรื่องสำคัญ
1.      องค์กรจะมุ่งหน้าไปทางใดระหว่างการเจริญเติบโต (Growth) การหดตัว (Retrenchment)
  และการอยู่กับที่ (Stability)
2.      องค์กรจะจัดสรรทรัพยากรลงไปใน หน่วยธุรกิจต่าง ๆ หรือ ผลิตภัณฑ์
ที่มีอยู่อย่างไร (Portfolio Strategy)
3.      องค์กรจะช่วยเหลือเกื้อกูล หน่วยธุรกิจตลอดจนให้ หน่วยธุรกิจและผลิตภัณฑ์
เกื้อกูลกันอย่างไร

หรือ Corporate Strategy เป็นการบ่งบอกถึงทิศทางขององค์กรในอนาคตเพื่อที่จะให้เข้าสู่
อุตสาหกรรมต่าง ๆ รวมทั้งกิจกรรมและแนวทางที่ใช้ในการบริหารและจัดการที่มีลักษณะการ
ขยายตัวไปสู่ทิศทางต่าง ๆ นอกจากนี้ยังเป็นการมุ่งเน้นที่การตัดสินใจว่าจะดำเนินการแต่ละ
ทางเลือกได้ดังนี้
1.      กลยุทธ์การเจริญเติบโต Growth Strategy  คือ กลยุทธ์ที่องค์กรสามารถปรับและ
จัดสรรทรัพยากรภายในที่มีอยู่ให้สามารถฉกฉวย
โอกาสจากสถานการณ์ภายนอกได้อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อก่อให้เกิดยอดขายที่เพิ่มขึ้นหรือ
การตลาดที่มากขึ้น
2.      กลยุทธ์คงที่ Stability Strategy คือ กลยุทธ์ที่องค์กรไม่สามารถปรับหรือจัดสรรทรัพยากร
ที่มีอยู่เพื่อแสวงหาโอกาสจากภายนอกได้ หรือสถานการณ์ภายนอกไม่เอื้ออำนวยต่อ
การเติบโตขององค์กร
3.      กลยุทธ์หดตัว Retrenchment Strategy คือ  กลยุทธ์ที่องค์กรไม่สามารถต่อสู้กับภัย
คุกคามจากสภาพการภายนอกและทรัพยากรที่มีอยู่
ไม่มีศักยภาพเพียงพอที่จะรักษาสถานภาพความมั่นคงขงองค์กรได้ มีลักษณะดังนี้
การพลิกฟื้นกิจการ , การเลิกกิจการ , การเก็บเกี่ยว
2.  Business Strategy กลยุทธ์ระดับธุรกิจ เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นให้หน่วยธุรกิจมีความ
ได้เปรียบในการแข่งขัน ภายใต้ขอบเขตของกฎหมายและจริยธรรมทางธุรกิจหรือเป็นกลยุทธ์ที่
องค์กรนำมาใช้เพื่อความได้เปรียบและชัยชนะเหนือคู่แข่งขัน ประกอบด้วยหลายทางเลือก ดังนี้
                1. กลยุทธ์ต้นทุนต่ำ  
Lower cost  Strategy คือ ความสามารถของธุรกิจในการผลิตและจัดจำหน่ายสินค้าและบริการที่มีต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่งขันและได้รับผลตอบแทนสูงกว่าบริษัทอื่น ๆ
2. กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง Differentiation Strategy คือ ความสามารถในการจัดหาสินค้าและบริการที่มีความแตกต่างจากคู่แข่งขันและให้คุณค่ามากกว่าในแง่คุณภาพ บริการหลังการขายและคุณลักษณะพิเศษ เช่น เทคโนโลยี ที่โดดเด่น เช่น รถ Audi หรือ BMW  , การบริการที่ดี
เช่น 7-eleven เปิดตลอด 24 ชม. เป็นต้น
                3. กลยุทธ์มุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่ม
Focus Strategy โดยการให้ความสำคัญกับลูกค้าหลักของตลาดและสร้างความสัมพันธ์อันดีและตอบสนองความต้องการของลูกค้าหลักที่สำคัญไว้เป็นอย่างดี
Business Strategy   Competitive Strategy กลยุทธ์การแข่งขัน     - Lower cost
                                                                                                   - Differentiation
                                Cooperative Strategy กลยุทธ์ความร่วมมือ    -ความร่วมมือ (การฮั้ว)
                                                                                                     -พันธมิตร(เพื่อเข้าถึงตลาด ,ลด             ความเสี่ยงทางการเงิน)
สรุป กลยุทธ์ระดับธุรกิจ  มีแนวคิดที่สำคัญ คือ การสร้างและเพิ่มความเข้มแข็งในการแข่งขันทางธุรกิจ
ดังนั้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ การกำหนดกลยุทธ์ธุรกิจ จึงมักจะมีความเกี่ยวข้องกับ
1.      การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นและเกี่ยวข้องกับธุรกิจ
2.      การเปรียบเทียบจุดแข็งและจุดอ่อน กับคู่แข่งขันในอุตสาหกรรมเดียวกัน
3.      การกำหนดแนวทางในการดำเนินงานเพื่อก่อให้เกิดการได้เปรียบทางการแข่งขัน
4.      การร่วมประสานงานจากหน่วยปฏิบัติการต่าง ๆ ในกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ
3. Function Strategy กลยุทธ์ระดับหน้าที่  คือ การจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่ในแต่ละหน่วยงาน  ขององค์กรให้มุ่งพัฒนาและดำเนินงานตามแผน  กลยุทธ์ระดับธุรกิจและกลยุทธ์ระดังองค์กรขององค์กรที่กำหนดไว้ โดยมุ่งเน้นที่
1. ด้านการตลาด  -มุ่งเน้นการพัฒนาตลาด   แผนการตลาด 4 PS  กำหนดเป้าหมาย
วิเคราะห์กลุ่มเป้าหมาย
2. ด้านการผลิตและการบริการ กำหนดวิธีการผลิต/การบริการ   สถานที่ในการผลิต/การบริการ
  คุณภาพ  Supply Chain
3. ด้านการวิจัยและพัฒนา ใช้นวัตกรรมหรือเทคโนโลยีที่ทันสมัย
4. ด้านการเงินและบัญชี-การวางแผนทางการเงิน ระยะสั้น/ระยะยาว , การจัดหาเงินทุน
แหล่งเงินทุนระยะยาว   การบริหารสภาพคล่องอย่างเหมาะสม
5. ด้านการจัดซื้อ ซื้อแหล่งเดียว/หลายแหล่ง/โดยตรง
6. ด้านทรัพยากร-การวางนโยบายสรรหา คัดเลือก พัฒนา ฝึกอบรม
7. ด้านระบบสารสนเทศ-องค์กรที่มีระบบสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพ ก็จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
8. Logistic
Functional Strength Analysis
คือความเข้มแข็งระดับหน้าที่งาน เช่นคนที่เรียนด้าน Engineer, Finance, Marketing ทั้งหมดนี้มีส่วนทำให้เกิดFunctional Strength และก็เป็นตัวที่ทำให้เกิดคุณค่าแก่ผู้บริโภค แต่ละ Function ถ้าเรา manage ได้ดี มันก็จะเป็น Function Strength  และเราก็นำจุดแข็งนี้ ไปใช้ใน SBU เราก็ต้องทำให้เกิด Product / Service ต่างๆ ทำให้เกิด Value แก่ลูกค้า และ Value นี้ลูกค้าภายในก็สำคัญ ลูกค้าภายนอกก็สำคัญ ดังนั้น Value ต้องให้เกิดแก่ทั้งสองกลุ่มนี้
- Marketing
- Financial
- R&D
- HRM
ดังนั้นในการที่เราวิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมภายใน และดู Functional Strength เราดูคุณ
ค่าที่ให้แก่ลูกค้า ถ้าเราให้Value แก่ลูกค้ามากเท่าไร ลูกค้าก็จะมีความจงรักภักดี ซื่อสัตย์กับเรามากเท่านั้น และเป็นลูกค้าที่ซื้อสินค้ากับเราซ้ำๆ   ในการที่เรามี Functional Strength ที่จะให้ Value แก่ลูกค้านี้ อาจจะไม่สามารถทำได้เต็มที่เพราะว่ามีข้อจำกัด
1. SWOT Analysis
เราวิเคราะห์ SWOT แล้วจะสร้างเป็น TOWS Matrix
SO คือเมื่อมีโอกาสเกิดขึ้นแล้ว เรามีจุดแข็งเพียงพอที่จะคว้าโอกาสได้หรือไม่ ดังนั้นถ้าเราขาดจุดแข็ง
ตรงไหน ต้องเพิ่มเติม
ST คือเมื่อมีภัยคุกคามเกิดขึ้น และจุดแข็งที่เรามีต่อสู้ภัยคุกคามได้หรือไม่ ถ้าต่อสู้ไม่ได้จะหาทาง เพิ่ม
ความเข้มแข็งได้อย่างไร จะสร้างจุดแข็งเองก็ได้ แต่ถ้าสร้างจุดแข็งเองไม่ได้ เราต้องหา Strategic Partner มาสร้าง
WO คือเมื่อโอกาสเกิดขึ้นแต่คุณคว้าไม่ได้ เพราว่าคุณมีแต่จุดอ่อน เราจะทำอย่างไรเพื่อให้จุดอ่อนนั้นลดน้อยลง หรือทำให้จุดอ่อนกลายเป็นจุดแข็งให้ได้ คุณจะพัฒนาเอง หรือคุณจะใช้ Strategic Partner เพราะไม่งั้นคุณก็จะคว้าโอกาสไม่ได้
WT คือเมื่อมีภัยคุกคามเกิดขึ้นแต่คุณมีจุดอ่อนเต็มไปหมด คุณก็จะสู้กับภัยคุกคามไม่ไหว เราต้องรีบ
ป้องกัน ถ้าเรามีจุดอ่อน เราจะป้องกันได้อย่างไร ถ้าเราป้องกันเองไม่ได้ ต้องเอา Strategic Partner เข้ามาช่วย  
ดังนั้น เมื่อเราวิเคราะห์ SWOT แล้ว เราก็นำมาสร้าง TOWS Matrix หลังจากได้ TOWS
Matrix ก็จะเป็นที่มาของ Strategy คือ คุณจะคว้าโอกาสอย่างไร เห็นโอกาสเปิดแล้วคว้าได้หรือไม่
Product Market Choice คุณจะเลือก Serve ลูกค้ากลุ่มไหน จะใช้ Product / Service อะไรไป serve ลูกค้า
ข้อจำกัดที่สำคัญก็คือ
1. ถ้าโครงสร้างองค์การ (Structure) ของเราไม่ดี ถ้ามันสูงเกินไป ลำดับชั้นยืดยาด ไม่มี Empowerment ก็จะทำให้การให้ Value แก้ลูกค้าไม่ดี ระดับล่างไม่สามารถตัดสินใจได้ด้วยตนเอง
2. ถ้า Culture ไม่เหมาะสม คุณมุ่งที่ตัวเอง แทนที่จะมุ่งที่ลูกค้า เรามองประโยชน์ระยะสั้น มากกว่า
ประโยชน์ระยะยาว หรือไม่มีความรู้สึกที่จะยอมรับความเสี่ยงในกรณีทีต้องนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือ
บริการใหม่ๆ คือถ้าคุณไม่กล้าเสี่ยงเลยคุณก็จะทำแต่ผลิตภัณฑ์/บริการ เดิมๆ ดังนั้นพออยู่ไปนานๆ ลูกค้า
Segment เดิมก็จะเปลี่ยนใจ และลูกค้า Segment ใหม่ๆ ก็จะไม่เกิดขึ้น
ดังนั้นในเรื่องของ Structure, Culture, Leadership นั้นเป็นเรื่องที่สำคัญ ทั้ง 3 ตัวนี้ถ้าทำได้ดี ก็จะเป็นตัวเสริมให้กับ Functional Strength แต่ถ้า 3 ตัวนี้แย่ มันก็จะกลายเป็นข้อจำกัด




บทที่ 9/1           อธิบายความหมายของ “Structure follow strategy”  ในกรณีต่อไปนี้ :             - การขยายสาขา
                                                - การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่
                                                - การหดตัว (Retrenchment)
กลยุทธ์ขององค์กร (Strategy)กลยุทธ์ขององค์กรได้แก่  แผนงาน กิจกรรมหรือการดำเนินงานต่างๆภายในองค์กรที่ได้ถูกกำหนดขึ้นมาเพื่อให้สอดคล้องและเหมาะสมต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กร กลยุทธ์ช่วยให้องค์กรปฏิบัติงานบรรลุวัตถุประสงค์ตลอดจนให้มีการจัดสรรทรัพยากรให้มีประสิทธิภาพและมีความสามารถในการแข่งขันเหนือกว่าคู่แข่งขันอื่นๆ กลยุทธ์ขององค์กรนั้นมีความสัมพันธ์กับโครงสร้างขององค์กรอย่างใกล้ชิดเนื่องจากการจัดโครงสร้างขององค์กรนั้นจะต้องเป็นไปตามกลยุทธ์ขององค์กรนั้นๆ (Structure  FollowsStrategy)

การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ New Product Development  แบ่งเป็น 3 ลักษณะ คือ
1.Innovation          หมายถึง            ผลิตภัณฑ์นวัตกรรมใหม่ ที่ไม่เคยมีมาก่อนในตลาด
2.Modified             หมายถึง            ผลิตภัณฑ์ปรับปรุงใหม่ โดยการปรับเปลี่ยน ดัดแปลง
ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่เดิมให้มีความแปลกใหม่มากขึ้น
3.Me-Too               หมายถึง            ผลิตภัณฑ์ลอกเลียนแบบ โดยการลอกเลียนแบบผลิตภัณฑ์ของ
คู่แข่งขัน เป็นผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับบริษัท แต่เก่าในตลาด




  บทที่ 9/2               เมื่อผลิตภัณฑ์เคลื่อนจากช่วง Growth มาสู่ Maturity และ Decline  โครงสร้างอาจเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร  ยกตัวอย่างประกอบคำอธิบาย

วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ PRODUCT LIFE CYCLE
Product Life Cycle วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์
Product Life Cycle คือ การอธิบายให้เห็นว่าสินค้าโดยทั่วไปนั้น มีการเติบโตของยอดขายอย่างไรตั้งแต่ช่วงแรกของการเข้าสู่ตลาดจนถึงช่วงที่ยอดขายขึ้นสู่จุดสูงสุดและค่อยๆลดลง จนถึงจุดจบของสินค้าตัวนั้นๆ คือการออกไปจากตลาด
Product Life Cycle ประกอบด้วย 4 ช่วงเวลา โดยการกำหนดกลยุทธ์ส่วนประสมทางการตลาด (Marketing Mixs) สำหรับสินค้าในแต่ละช่วงของ Product Life Cycle มีความแตกต่างกันอย่างมาก โดยเฉพาะเรื่อง Promotion ซึ่ง Product Life Cycle นั้น ประกอบไปด้วย
1. Introduction (ช่วงแนะนำสินค้าสู่ตลาด) เป็นช่วงแรกของการวางตลาดเพื่อขายสินค้าดังกล่าว ช่วงนี้สินค้าจะยังไม่เป็นที่รู้จักของลูกค้า จึงจำเป็นต้องทำการตลาดเพื่อแนะนำสินค้าสู่ตลาดด้วยวิธีการต่างๆ เช่น โฆษณา ประชาสัมพันธ์ ส่งเสริมการขาย ฯลฯ ทำให้มีค่าใช้จ่ายสูง ยอดขายยังต่ำ และมีการเติบโตอย่างช้าๆ

2. Growth (ช่วงสินค้าได้รับความนิยมอย่างรวดเร็ว) เป็นช่วงที่ 2 หลังจากทำการตลาดในช่วงแรกไปแล้ว เมื่อลูกค้าเริ่มรู้จักสินค้าทดลองใช้ และบอกต่อ ร้านค้าต่างๆ ที่เป็นช่องทางการจัดจำหน่ายเริ่มรู้จักและแนะนำให้ลูกค้าทำให้ยอดขายสินค้าเติบโตอย่างรวดเร็วเมื่อเทียบกับช่วงแรก อย่างไรก็ตาม ยังคงมีค่าใช้จ่ายสูงในการทำตลาดอย่างต่อเนื่อง เพื่อทำให้สินค้าติดตลาด
3. Maturity (ช่วงสินค้าติดตลาด) เป็นช่วงที่ 3 หลังจากลูกค้าได้ทดลองใช้และพอใจในสินค้า ก็เริ่มใช้เป็นประจำจึงมียอดขายอย่างต่อเนื่อง ในขณะเดียวกันความจำเป็นในการโฆษณาประชาสัมพันธ์ก็ลดลง เนื่องจากสินค้าเป็นที่รู้จักดีอยู่แล้ว ทำให้ค่าใช้จ่ายในการทำตลาดลดลงกว่าช่วงแรกและช่วงที่ 2 ทำให้เป็นช่วงที่สร้างกำไรได้มากที่สุด
4. Decline (ช่วงสินค้าตกต่ำ) เป็นช่วงที่ 4 ซึ่งถือว่าเป็นช่วงสุดท้ายในวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ เมื่อสินค้าติดตลาดเป็นที่ต้องการของลูกค้า ย่อมมีคู่แข่งเข้ามาทำตลาดสินค้าแบบเดียวกัน ลูกค้าประเภทที่ไม่มีความจงรักภักดีต่อตราสินค้าก็จะไปทดลองสินค้าใหม่ และอาจมีบางส่วนที่เลิกใช้สินค้าเดิมไปเลย ทำให้ยอดขายของสินค้าตกลงเรื่อยๆ ลูกค้าใหม่ก็แทบไม่มีเนื่องจากสินค้าลดการทำตลาดลงตั้งแต่ช่วงที่ 3 แล้ว ทำให้ไม่ได้ยอดขายจากกลุ่มลูกค้าใหม่ ในขณะที่ยอดขายจากกลุ่มลูกค้าเก่าลดลง จึงเป็นช่วงที่สินค้าเริ่มตกต่ำ และค่อยๆ หายไปจากตลาดในที่สุด

กลยุทธ์โดยทั่วไปในการทำ Promotion เมื่อพิจารณาถึง Product Life Cycle
1. ช่วง Introduction เป็นช่วงที่ต้องการสร้างการรับรู้สินค้าใหม่ สร้างความสนใจและความแตกต่างในคุณสมบัติของสินค้า สร้างการทดลองซื้อ มีการตอกย้ำบ่อยๆ จนผู้บริโภคเกิดความเชื่อว่าสินค้าดี น่าทดลองใช้ ตัวอย่างกลยุทธ์ที่ใช้ในช่วงนี้ได้แก่ โฆษณาทางโทรทัศน์ หนังสือพิมพ์ ใช้รถโฆษณา จัดประชาสัมพันธ์ ณ จุดขายต่างๆ หรือแจกตัวอย่างสินค้า
2. ช่วง Growth เป็นช่วงที่ต้องทำให้ผู้บริโภคที่ทดลองใช้แล้วให้จดจำสินค้าได้ ให้ซื้อซ้ำจนมั่นใจว่าผู้บริโภคได้ทดลอง และมีความมั่นใจในตัวสินค้าจนกระทั่งเกิดความจงรักภักดีกับสินค้า เพื่อสร้างส่วนแบ่งทางการตลาดให้มากที่สุด กลยุทธ์ที่ใช้ในช่วงนี้ได้แก่ การใช้สื่อ พนักงานขาย ณ จุดขายต่างๆ จัดการส่งเสริมการขายเพื่อกระตุ้นการซื้อซ้ำ เช่น การให้คูปองลดราคาเมื่อซื้อชิ้นต่อไป
3. ช่วง Maturity เป็นช่วงที่ต้องทำกำไรสูงสุด และในขณะเดียวกันก็ต้องป้องกันส่วนแบ่งทางการตลาดไว้ จึงต้องตอกย้ำความมั่นใจในสินค้าแก่ลูกค้าเป็นระยะๆ หรือออกสินค้าที่ปรับปรุงดัดแปลง (minor change) เพื่อแสดงถึงการพัฒนาสินค้าอยู่เสมอ ภายใต้จุดเด่นเดิมของสินค้า และเพื่อสร้างกลุ่มลูกค้าใหม่ๆ
4. ช่วง Decline เป็นช่วงที่มียอดขายและกำไรตกต่ำ จึงต้องเน้นการขายออกให้เร็ว ให้ได้มากที่สุดก่อนจะออกจากตลาดไป กลยุทธ์ที่ใช้ในช่วงนี้ได้แก่ กลยุทธ์ด้านราคา เช่น การลดราคาลง
สินค้าทุกชนิดจะมี Product Life Cycle ของตนเอง จะสั้นจะยาวก็ขึ้นอยู่กับประเภทของสินค้า และตำแหน่งของผลิตภัณฑ์นั้นที่เจ้าของสินค้าต้องการ ยกตัวอย่างเช่น หากเป็นสินค้าอุปโภคบริโภคที่เจ้าของสินค้าต้องการให้เป็นผู้นำตลาด เจ้าของสินค้าย่อมทำตลาดอย่างต่อเนื่องทุกๆช่วงชีวิตของผลิตภัณฑ์ และจะพยายามยืดช่วง Maturity ออกไปให้นานที่สุด ทำให้ Product Life Cycle ของสินค้าพวกนี้นานกว่าสินค้าประเภทแฟชั่นที่เจ้าของสินค้ามักจะทำตลาดแบบฉาบฉวย คือ รีบประชาสัมพันธ์และขายให้หมดอย่างรวดเร็ว เพราะรู้ว่าลูกค้ากลุ่มนี้มักจะไม่ซื้อซ้ำ และไม่มีความจงรักภักดีต่อสินค้า
ดังนั้นแต่ละประเภทของธุรกิจจะต้องเข้าใจ Product Life Cycle และติดตามว่าสินค้า
ของตนอยู่ในช่วงใด โดยพิจารณาจากยอดขายของสินค้าเมื่อเปรียบเทียบกับแผนการตลาดที่ทำออกไป ความพึงพอใจของลูกค้าที่มีต่อสินค้า สภาพการแข่งขันของคู่แข่งเดิม การเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่ กำไรจากสินค้า ความจงรักภักดีของลูกค้าที่มีต่อสินค้า ความง่ายและความเร็วของการตัดสินใจของลูกค้าในการใช้สินค้าของคู่แข่งหรือสินค้าทดแทน ฯลฯ ซึ่งปัจจัยทั้งหมดล้วนสำคัญต่อธุรกิจในการวางแผนในการปรับตัวเมื่อสินค้าเข้าสู่แต่ละช่วงของ Product Life Cycle

นอกจากการกำหนดส่วนประสมทางการตลาด (Marketing Mixs) ในแต่ละช่วงของ Product Life Cycle แล้ว การดำเนินการด้านปฎิบัติการก็สำคัญเช่นกัน ดังนั้นกลยุทธ์การดำเนินการด้านปฎิบัติการสำหรับธุรกิจประเภทต่างๆ ในแต่ละช่วงของ Product Life Cycle มีดังต่อไปนี้
ธุรกิจประเภทค้าขาย
- ช่วง Introduction สั่งซื้อในจำนวนที่น้อยก่อน ยอมรับต้นทุนต่อหน่วยที่สูง แต่มีความปลอดภัยหากสินค้าไม่ได้รับความนิยม ทำให้สามารถออกจากตลาดได้เร็ว
-
ช่วง Growth สั่งซื้อให้สินค้าเข้ามาทันต่อยอดขายที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว อย่าให้สินค้าขาดตลาด จนต้องสร้างการรับรู้ใหม่ ยอมรับต้นทุนต่อหน่วยที่สูง เพื่อไม่ให้สินค้าขาดตลาด
-
ช่วง Maturity ต่อรองเรื่องต้นทุนต่อหน่วย หาวิธีลดค่าใช้จ่ายในการขนส่ง หาสินค้าที่ปรับปรุงต่อยอดจากสินค้าเดิมเข้ามาขาย สร้างความแปลกใหม่ให้สินค้าในจังหวะเวลาที่เหมาะสม- ช่วง Decline วางแผนการหยุดสั่งซื้อ ระบายสินค้าออกให้เร็วที่สุดโดยใช้กลยุทธ์ราคา อย่าหวังกำไรกับต้นทุนต่อหน่วยที่ต่ำๆ
ธุรกิจประเภทให้บริการ
- ช่วง Introduction สร้างพนักงานที่ให้บริการได้ดีในจำนวนที่ไม่มาก แต่เพียงพอกับลูกค้าในช่วงแรก โดยให้ผลตอบแทนสูง
-
ช่วง Growth รับพนักงานเข้ามาเพิ่มอย่างรวดเร็ว จูงใจพนักงานให้ทำงานอย่างเต็มที่และทันความต้องการของลูกค้าที่เพิ่มอย่างรวดเร็วด้วยผลตอบแทนทั้งตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน อบรมอย่างพี่สอนน้อง กำหนดเป็นมาตรฐานการบริการขึ้นมาเพื่อให้พนักงานทำงานได้มาตรฐานเดียวกันทุกคน
-
ช่วง Maturity ฝึกอบรมพนักงานบริการด้วยระบบการสอนและฝึกหัดที่เป็นมาตรฐาน สำรวจความพึงพอใจของลูกค้าอยู่เสมอ ให้ระบบผลตอบแทนที่เหมาะสมกับความสามารถและผลการทำงาน รักษาพนักงานที่ดีไว้และปรับลดพนักงานที่ไม่ดีออก ปรับปรุงเพิ่มเติมบริการใหม่ๆ ที่ต่อยอดการบริการเดิม
-
ช่วง Decline วางแผนการให้บริการอื่นแทนการบริการเดิมอย่างรวดเร็ว ฝึกอบรมพนักงานให้รองรับบริการใหม่ให้ได้ ใช้กลยุทธ์ราคาเพื่อสร้างยอดขายช่วงสุดท้ายเพื่อเอาเงินมาหล่อเลี้ยงค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนแปลง
ธุรกิจประเภทการผลิต
-
ช่วง Introduction เน้นการผลิตด้วยวิธี Manual จนมั่นใจว่าสินค้ามีแนวโน้มติดตลาด วางแผนการลงทุนในเครื่องจักร อุปกรณ์และหาพนักงานมาทำงานได้ทันที- ช่วง Growth ติดตั้งเครื่องจักรและอุปกรณ์พร้อมกับเพิ่มพนักงาน เน้นการผลิตให้ทันกับยอดขาย ต้องยอมจ่ายค่าล่วงเวลา
-
ช่วง Maturity คาดการณ์ว่าควรขยายการผลิตอย่างไรให้เหมาะสม เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของเครื่องจักรและคนเพื่อลดต้นทุน วางแผนการปรับเปลี่ยนสายการผลิตให้ยืดหยุ่นกับการผลิตสินค้าที่ปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม
-
ช่วง Decline วางแผนการนำสายการผลิตไปใช้การผลิตสินค้าอื่นอย่างรวดเร็ว เตรียมความพร้อมของพนักงานเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง ขายเครื่องจักรและอุปกรณ์ที่ไม่ได้ใช้อย่างรวดเร็วโดยไม่หวังกำไร
สำหรับธุรกิจประเภทอื่นๆ ต้องนำไปประยุกต์ใช้เองครับ ส่วนเคล็ดลับการวางแผนกลยุทธ์ระดับสูงกว่านี้ ต้องว่ากันตัวต่อตัวตามประเภทของธุรกิจกันอีกทีครับ (ไม่มี

เช่นในกรณีที่ Lifecycle  เริ่มเข้าสู่ระยะ maturity นั้น แทบทุกคนจะยอมรับว่าสินค้าที่เคยแตกต่างกันในสายตาของผู้บริโภคในระยะเริ่มแรกของ Lifecycle อันเป็นผลมาจากการเลือก Positioning อย่างชาญฉลาด ซึ่งก่อให้เกิดความแตกต่างกันของแบรนด์แต่ละแบรนด์ในตลาดจะเริ่มมีความเหมือนคล้ายกันเข้าไปทุกที และนำพาอุตสาหกรรมเข้าสู่การแข่งขันด้านราคา อาทิเช่น ทีวีจอแบนของโซนี่รุ่นเวก้า เมื่อเข้าสู่ตลาดใหม่ๆ จะแตกต่างจากทีวีแบรนด์อื่นๆที่มีจอโค้งอย่างชัดเจนในสายตาของลูกค้า ทำให้ทีวีจอแบนเป็นสินค้าที่ Differentiate จากคู่แข่งและทำให้โซนี่สามารถตั้งราคาในระดับ Premium ได้ แต่เมื่อคู่แข่งทุกรายออกทีวีจอแบนมาหมด ราคาทีวีจอแบนก็ลดต่ำลงเนื่องจากการแข่งขัน และทีวีจอแบนที่เคยเป็นสินค้าที่มีความแตกต่างก็จะเปลี่ยนเป็นสินค้า Commodity ซึ่งขบวนการนี้เรียกว่า Commoditization
                        เพื่อหลีกเลี่ยงการเกิด Commoditization เนื่องจากหากเกิดขึ้น ราคาสินค้าและผลกำไรจะลดลงอย่างรวดเร็ว นักการตลาดส่วนใหญ่จะแก้ไขโดยใช้วิธีเพิ่มคุณประโยชน์ (Benefits) ใหม่ๆ หรือคุณลักษณะ (Features) ใหม่ๆ เข้าไปในตัวสินค้าอย่างต่อเนื่อง เพื่อต่อวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ออกไป เช่นยาสีฟัน จากเดิมที่ใช้จุดขายคือการป้องกันฟันผุและระงับกลิ่นปาก ก็จะมี Benefits หรือ Features เพิ่มเติมขึ้นอีก เช่น การกำจัดพลัค (plaque) หรือการป้องกันเหงือกอักเสบ ทั้งนี้ก็เพื่อสร้างและรักษาความแตกต่างของสินค้าของเราจากคู่แข่งรายอื่นๆ ในตลาด
ทำให้สามารถเพิ่มยอดขายได้แม้ว่า Lifecycle จะเข้าสู่สภาวะอิ่มตัวก็ตาม ทำให้เรา
สามารถสร้างผลประโยชน์อย่างต่อเนื่องจากสินค้าเดิมได้ยาวนานขึ้น โดย Strategic Repositioning มี
อย่างน้อย 3 วิธีคือ
1.      Reconceptualized Repositioning คือ การวางตำแหน่ง
ทางการตลาดของสินค้าแบบใหม่ โดยการลด Features ของสินค้าที่ไม่จำเป็นหรือมีความสำคัญต่อลูกค้า ตัวอย่างเช่นสายการบินต้นทุนต่ำที่ลด Features ปกติของสายการบินแบบ Full Service ลง เช่น ไม่มีการเสิร์ฟอาหารและเครื่องดื่มบนเครื่อง ไม่มีการออกตั๋ว ไม่มีการจองที่นั่ง ไม่มีชั้นธุรกิจ ไม่มีห้องรับรอง ฯลฯ  การมีราคาต่ำลงไปในสินค้า เกิดเป็นสายการบินที่มีตำแหน่งการตลาดแบบใหม่ที่แตกต่าง
2.      Cut Away Repositioning คือ การวางตำแหน่งสินค้าเดิมที่มีอยู่
เสียใหม่ เพื่อรองรับการใช้งานแบบใหม่ที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างชัดเจน   ตัวอย่างเช่น นาฬิกา Casio G-Shock จริงๆก็คือนาฬิกาควอทซ์ที่แสนจะธรรมดา แต่ Casio เปลี่ยนการออกแบบเรือนและสายเสียใหม่เพื่อให้เหมาะสมกับการใช้งานที่สมบุกสมบันระหว่างการเล่นกีฬา หรือการเดินทางแบบลุยๆ รองรับ Sporty & Outdoor Lifestyle ได้ก่อนคนอื่น เป็นตำแหน่งทางการตลาดที่แตกต่างทำให้เกิด Segment ใหม่ในอุตสาหกรรม สร้างความเติบโตให้ Casio ได้อย่างมหาศาล และอีกตัวอย่างก็คือ การ์ตูนที่ชื่อ South Park ซึ่งเป็น Sitcom เรื่องแรกที่ไม่ใช้คน แต่ใช้การ์ตูนแสดงในเรื่อง ทำให้เกิดตลาดใหม่ที่แตกต่างจากคู่แข่งทุกรายทำให้สร้างรายได้ให้ผู้ผลิตเป็นจำนวนมาก
3.      Morphing Repositioning คือ การนำสินค้าหรือเทคโนโลยีที่
พัฒนาขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์อย่างหนึ่งไปใช้กับตลาดหรือวัตถุประสงค์ที่แตกต่างออกไป ทั้งนี้เพื่อสร้างสินค้าที่แตกต่างที่สามารถสร้างผลกำไรและยอดขายให้เราได้อย่างรวดเร็วมากขึ้น เช่น ฮอนด้า โซนี่ และฮิตาชิ ซึ่งได้ลงทุนกันไปอย่างมหาศาลเพื่อพัฒนาเทคโนโลยีหุ่นยนต์ โดยมีวัตถุประสงค์ในการสร้างหุ่นยนต์รับใช้ เพื่อการใช้งานในบ้าน แต่จนแล้วจนรอดก็ยังไม่ถึงฝั่งสักที ฮอนด้าก็ทำได้แค่หุ่นอาซิโมที่แค่เดินได้ เต้นได้ และขึ้นบันไดได้ แต่ทำมากกว่านี้ก็เห็นจะยาก เช่นเดียวกับโซนี่ ก็อยู่ในสภาพคล้ายกัน แต่โซนี่สามารถใช้ Morphing Repositioning ในการนำเทคโนโลยี Robotics มาสร้างเป็นหุ่นยนต์สุนัข Aibo ที่กวาดเงินไปได้ไม่น้อย โดยการวางตำแหน่งทางการตลาดของ Aibo ว่าเป็นหุ่นสุนัขที่ใช้เล่นเป็นของเล่นเพื่อความสนุกเพลิดเพลินเท่านั้น ผู้ซี้ออย่าได้คาดหวังเป็นอันขาดว่าเจ้า Aibo จะมีประโยชน์อะไรมากไปกว่านี้ เป็นการนำสินค้าที่ยังไม่สามารถออกตลาดได้เข้าตลาดและเริ่ม Lifecycle ก่อนเวลาเพื่อสร้างความแตกต่าง ความเป็นผู้นำ และรายได้ โดยการวางตำแหน่งการตลาด


บทที่ 10/1        อธิบายแนวคิด “Staffing follow strategy” โดยใช้ Business Strengths และ Industry attractiveness  ท่านเห็นว่าแนวคิดนี้มีจุดอ่อนและจุดแข็งประการใดบ้าง

ตัวแปรในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ
ปรับโครงสร้างตามกลยุทธ์  (Structure follows strategy)
จัดอัตรากำลังตามกลยุทธ์   (Staffing follows strategy)
ปรับการบริหารการปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ (Performance Management follows strategy)
บริหารวัฒนธรรมองค์กรให้สอดรับกับกลยุทธ์ (Managing Corporate Culture to support strategy)


หาคำตอบไม่ได้ค่ะ




บทที่ 10/2          ใครควรมีบทบาทสำคัญในการประเมิน Abilities and Potentials ของพนักงาน     ระหว่าง HR manager กับ Direct Boss? เพราะเหตุใด? บริษัทสามารถนำผลการประเมินไปใช้ประโยชน์ได้อย่างไร ?

Ability  หมายถึง มีความสามารถ  หรือมีสมรรถภาพ ในการปฏิบัติงาน  ซึ่งบุคคลจะมีความสามารถในงานด้านใดได้  จะต้องมีความรู้ในงาน มีทักษะ หรือประสบการณ์จากการปฎิบัติจริงในงาน  จึงต้องเป็นผู้ที่มีใจใฝ่เรียนรู้ ฝึกฝนพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง  ปรับปรุงงานอยู่ตลอดเวลา  รู้จักพัฒนาความคิด ของตน ไม่ยึดติด ยอมรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น  พร้อมรับการเปลี่ยนแปลงและปรับตัวได้        
Performance หมายถึง การประเมินผลงาน จะประเมินว่าทำอะไรสำเร็จบ้าง ตามแผนงานที่วางไว้ จากนั้นนำไปจัดอันดับ เมื่อจัดอันดับแล้ว สามารถนำไปเป็นข้อมูล การขึ้นเงินเดือน โบนัสได้  
Potential หมายถึง ขีดความสามารถที่ซ่อนอยู่ในตัวตน การทำงานที่มีศักยภาพ มีภาวการณ์เป็นผู้นำและความสามารถในด้านการจัดการ เสร็จแล้วจัดอันดับศักยภาพเพื่อนำไปพิจารณาจริงๆ ในการเลื่อนตำแหน่ง
Competency หมายถึง งานหลักเข้าเป้าและสามารถช่วยงานฝ่ายอื่นๆ ในองค์กรเดียวกันได้ นำข้อมูลไปใช้ในการพัฒนาบุคลากร และอาจจะนำไปร่วมจัดอันดับศักยภาพด้วยก็ได้
       ทั้ง 3 หัวข้อ เป็นเรื่องที่เราต้องใช้การพิจารณาที่ค่อนข้างสูงทีเดียวครับ ว่าเรามีความสามารถและศักยภาพมากน้อยเพียงใด การประเมินผลของการทำงาน มักจะใช้ 3 หัวข้อนี้เป็นเครื่องชี้วัดการทำงานเป็นรายบุคคล (Individual Evaluation)
การประเมินผลพนักงาน การประเมินผลพนักงาน(Employee Appraisal) คือระบบประเมินผลบุคคล อันเกี่ยวเนื่องมาจากผลการปฏิบัติงาน โดยอาศัยหลักเกณฑ์และวิธีการต่างๆ อย่างปราศจากอคติใดๆ ทั้งนี้เพื่อดำเนินการตัดสินใจ วินิจฉัย ปรับปรุง ส่งเสริม และพัฒนาพนักงานให้มีคุณภาพมากขึ้น จนเป็นที่พึงพอใจ และเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานเห็นช่องทางความก้าวหน้าของเขา จะส่งผลให้องค์การเจริญเติบโตความสำเร็จของการประเมินผลพนักงาน ประโยชน์ของการประเมินผลพนักงานมีดังนี้

1.
ปรับปรุงการปฏิบัติงาน การประเมินผลจะช่วยสร้างและรักษาไว้ซึ่งระดับของการทำงานให้อยู่ในระดับที่น่าพอใจจากการปฏิบัติงานของพนักงานนั้นๆ
2.
ช่วยพัฒนาตัวพนักงาน ทำให้ผู้ประเมินทราบว่า พนักงานผู้นั้นต้องการอะไร มีโอกาสที่จะก้าวหน้าและพัฒนาตัวเองอย่างไร
3.
ช่วยให้เกิดความเข้าใจและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
4.
เป็นช่องทางขยับขยายเปลี่ยนแปลงหน้าที่การงาน ช่วยในการพิจารณา เกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่ง โยกย้าย เลิกจ้าง และปลดออกจากงาน
5.
เป็นมาตรการนำมาใช้พิจารณาค่าจ้างเงินเดือน
6.
ช่วยฝ่ายบุคคลด้านว่าจ้างพนักงาน


บทที่ 11             เปรียบเทียบแนวคิด Traditional measures (EPS,ROI,ROE) กับแนวคิด EVA และ MVA  ในการประเมินผลงานของ CEO  บริษัทจะได้ประโยชน์อะไรจากการใช้แนวคิดดังกล่าว

ความคิดหลักๆ ที่มีต่อการบริหารงานของ CEO ออกมาโดยแยกการพิจารณาออกเป็นมิติต่างๆ 5 มิติด้วยกันคือ:
1.    ภาวะผู้นำ (Leadership) โดยพิจารณาว่า CEO สามารถกระตุ้นและปลุกเร้าผลักดันองค์กรได้มากน้อยเพียงไร วัฒนธรรมของบริษัททำให้พันธกิจและค่านิยมของบริษัทเข้มแข็งขึ้นหรือไม่
2.    กลยุทธ์ (Strategy) โดยพิจารณาว่ามีประสิทธิผลและประสบผลสำเร็จไหม บริษัทสนับสนุนและดำเนินงานไปตามกลยุทธที่วางไว้อย่างมีประสิทธิภาพไหม
3.    การบริหารคน (People Management) โดยพิจารณาว่า CEO บรรจุคนเหมาะสมกับงานไหม มีกลุ่มบุคคลที่เหมาะสมเพื่อสืบทอดตำแหน่งและรองรับความเจริญเติบโตของบริษัทไหม
4.    การปฏิบัติการ (Operating Metrics) โดยพิจารณาว่าการขาย ผลกำไร ประสิทธิภาพการผลิต การใช้สินทรัพย์ คุณภาพ และความพึงพอใจของลูกค้าดำเนินไปในทิศทางที่ถูกต้องหรือไม่
5.    ความสัมพันธ์กับภาคสังคมภายนอก (Relations with External Constituencies) โดยพิจารณาว่า CEO เข้ากับลูกค้า คู่ค้าผู้ส่งมอบวัตถุดิบและบริการ ตลอดรวมถึงผู้ถือหุ้นและผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ ได้ดีเพียงไร
เทคนิคการวัดผลดำเนินงานขององค์กร  (Primary Measure of Corporate Performance) ซึ่งมี ดังนี้
1.    การวัดด้านการเงินแบบดั้งเดิม  (Traditional Financial Measures) ที่นิยมกันมาก คือ การวัดผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI-Return on Investment)
ข้อดี    - เป็นการวัดความสามารถในการ สร้างกำไร  จาก ทรัพย์สิน ของกิจการ
          - เป็นตัววัดที่ใช้กันแพร่หลาย  สามารถนำไปเปรียบเทียบระหว่างกิจการได้
- นำไปสู่การจูงใจให้ใช้สินทรัพย์อย่างมีประสิทธิภาพ
            - บอกผู้บริหารว่า การลงทุนเพิ่มในสินทรัพย์ ก็เพื่อเพิ่มผลตอบแทน (Return) ให้กับกิจการ
ข้อเสีย  - มีความไว (Sensitive) ต่อนโยบายการตัดค่าเสื่อม  และ Book value ของสินทรัพย์ ซึ่งเป็นตัวหาร  ทำให้ค่า ROI เปลี่ยนแปลงได้ง่าย
            - ROI มักมีผลกระทบจากวัฎจักรของธุรกิจ  มากกว่าความสามารถของการบริหารงาน
ตัววัดดั้งเดิมที่นิยมกันอีก 2 ตัว คือ  EPS-Earning per share และ ROE-Return on Equity   หากมีข้อจำกัดในเรื่องที่ตัวเลขล้วนอิงฐานข้อมูลทางบัญชี (Accounting based data) ทำให้ขาดความสมบูรณ์ในเชิงของ Time value of money จึงไม่ได้รับความนิยมจากนักยุทธศาสตร์  ในการนำมาวัดผลการดำเนินงานขององค์กร
2.    การวัดแบบร่วมสมัยอื่นๆ (Other Contemporary Performance Measures) มีอยู่หลายแนวทางด้วยกัน คือ
1.    .การวัดที่เกี่ยวกับผู้มีส่วนได้เสีย (Stareholder measure) เพื่อดูว่าสิ่งที่เกิดกับผุ้มีส่วนได้ส่วนเสีย นั้น สะท้อนความสามารถในการดำเนินงานขององค์กรอย่างไรบ้าง เช่น 
     ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย                             ตัววัด
                                    ลูกค้า                                                    จำนวนลูกค้าใหม่ที่เพิ่มขึ้น
                                    Supplier                                 เวลาในการส่งมอบ
                                    พนักงาน                                                Turnover Rate
2.    การวัดมูลค่าของผู้ถือหุ้น  (Shareholder value)  เพื่อดูว่าผู้ถือหุ้นได้มูลค่าเพิ่ม (Value Added) หรือมี ความมั่งคั่ง (Wealth) เพิ่มขึ้นอันเนื่องมาจากการบริหารยุทธศาสตร์ของฝ่ายจัดการอย่างไร  ซึ่งนิยมกัน 2 วิธี คือ
1.    EVA - Economic Value Added  เป็นการวัดความแตกต่างของมูลค่าธุรกิจก่อน implement  ยุทธศาสตร์  และหลังจาก implement  ยุทธศาสตร์  แล้ว พบงว่าเพิ่มขึ้นหรือลดลงอย่างไร
2.    MVA – Market Value Added เป็นการวัดในแนวคิดเดียวกับ EVA หากแทนที่จะวัดความแตกต่างของ มูลค่าธุรกิจ ก็วัดมูลค่าตลาดของหุ้นสามัญ แทน
3.    การวัดด้วยวิธี Balance Scorcard  เป็นการวัดที่ครอบคลุมทั้งตัววัดด้านการเงิน (Financial area)  และด้านอื่นๆ (non Financial area) ดังนี้
1.    ด้านการเงิน Financial เพื่อบอกว่าในสายตาของผู้ถือหุ้น เราทำได้ดีเพียงใด ตัววัดคือ ROI,ROE,Cash Flow,etc.
2.    ลูกค้า Customer  ลูกค้ามองเราอย่างไร  ยอมรับเรามากน้อยแค่ไหน  ซึ่งวัดด้วย “market share” “new product development” ฯลฯ
3.    กระบวนการภายใน (Internal Business Process)  เรามีความแข็งแรงในจุดใด เช่น Production Cycle Time ต่ำ Unit Cost ต่ำ ฯลฯ
4.    นวัตกรรม & การเรียนรุ้ (Innovation & Learning) เพื่อดูว่าองค์กรมีศักยภาพในการเพิ่มมูลค่าไปได้อีกหรือไม่  ตัววัดก็ เช่น  เวลาที่ใช้ไปในการพัฒนาสินค้าใหม่แต่ละตัว เป็นต้น
การประเมินผู้บริหารระดับสูงขององค์การ  หรือการประเมิน CEO และคณะผู้บริหารระดับบน  ผู้ประเมินจะเป็นคณะกรรมการบริษัท (Board of Directors) หรือ กรรมการที่บอร์ดแต่งตั้ง เช่น กรรมการกำหนดค่าตอบแทน เป็นต้น   เกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินควรครอบคลุมทั้ง “Short term” และ “Long term” ดังนี้
Short term             
v ความสามารถในการทำกำไร เช่น ROI,ROE,EPS ฯลฯ
Long term
v ความสามารถของ CEO ในการวางทิศทางองค์กร (Proper Direction)
v ความสามารถในการสร้างทีมงาน ทั้งด้านบริหารและด้านปฏิบัติการ (Team Building)
v การมีภาวะผู้นำ (Leadership)
โดยทั่วไป เกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินควรนำมาจาก วิสัยทัศน์  ภารกิจ และยุทธศาสตร์ที่เห็นพ้องต้องกันตั้งแต่เริ่มต้นระหว่างบอร์ด กับ CEO ผู้นั้น  ดังนั้น หากเรื่อง ความปลอดภัย และ คุณภาพ  ถูกเลือกให้เป็นยุทธศาสตร์ ประเด็นทั้งสองนี้ก็ควรถูกจัดไว้ในเกณฑ์ของการประเมินด้วย 


บทที่ 12/1                ในการกำหนดกลยุทธ์เกี่ยวกับ Technology and Innovation บริษัท ควรพิจารณาปัจจัยอะไรบ้าง ? บริษัท มีทางเลือกอะไรบ้างเกี่ยวกับกลยุทธ์ดังกล่าว ? ยกตัวอย่างประกอบคำอธิบายให้พอเข้าใจ

ผู้บริหารสามารถนำแนวคิดเรื่อง Technology and Innovation Management มาใช้กับ SBU ในส่วนของการสร้างความแตกต่าง (Differentiation) ซึ่งเป็นการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive advantage) 
Innovation ถือว่าเป็นพลังขับเคลื่อนเศรษฐกิจในยุคดิจิตอล (Digital) เนื่องจากปัจจุบันผู้บริโภคในมีความพร้อมในด้านข่าวสารข้อมูล จากคลังข้อมูลทาง Internet ทำให้ผู้บริโภคมีอำนาจการต่อรองจากการเปรียบเทียบข้อมูลด้านต่างๆ เพิ่มขึ้น
ดังนั้น แนวทางในการดำเนินธุรกิจในปัจจุบันจึงต้องมีการจัดการที่ดีต่อลูกค้า
(customer value) และสร้างความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง (core competencies) ซึ่งจะเป็นการสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันอย่างต่อเนื่องในระยะยาว
นอกจากนี้ Innovation ทำให้เกิดสิ่งใหม่ๆ ที่เป็นประโยชน์และมีคุณค่า ก่อให้เกิด
ประโยชน์ทางการตลาด เป็นการพัฒนาตลาด (Maketing development) และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ (New product development) ดังนั้น การจัดการนวัฒกรรมจึงเป็นเรื่องที่มีความจำเป็นต้องดำเนินการ  การจัดการนวัฒกรรมจึงเป็นการขยายผลจากการจัดการเทคโนโลยีให้ครบวงจร เพื่อให้ได้มาซึ่งการรักษาศักยภาพในการแข่งขัน และสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ ความรู้ แนวปฏิบัติ และกระบวนการใหม่ (new process) ให้ดีขึ้น ซึ่งจะส่งผลให้ธุรกิจมีศักยภาพในการแข่งขันอย่างยั่งยืน
ปัจจัยที่ผลักดันให้เกิดนวัฒกรรมทางการตลาด คือ
-          การเปลี่ยนแปลงของตลาดที่รวดเร็ว วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์สั้นลง
-           ลูกค้ามีความอ่อนไหวต่อราคา
-          การเข้ามาอย่างต่อเนื่องของคู่แข่งรายใหม่
-          ช่องทางการจำหน่ายแบบใหม่ (Innovative to chanel distribution) chanel
        development , supply chain & logistic management
-          ช่องทางการสื่อสารแบบใหม่ (Innovative to consumer communication) wireless
                    service , internet , mobile community , E-commerce , innovative media
-          การเปลี่ยนแปลงและความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี Innovation กับ Blue ocean
Innovation ทำให้ผลิตภัณฑ์มีความแตกต่าง (Differentiation) เกิด value innovation ต้นทุน (costs) ต่ำ และเกิดคุณค่าของผู้ซื้อ (buyer value) เป็นการสร้างความ
ได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive advantage)
-          Innovation กับ PLC นวัตกรรม นอกจากจะสร้างความแตกต่างของสินค้าและบริการในช่วง introduction แล้ว นวัตกรรมทางการตลาดยังช่วยทำให้เกิดการพัฒนาผลิตใหม่ๆ (product development) ให้เกิดขึ้นในช่วง maurity เป็นการต่อ life cycle ให้ยาวขึ้น (life cycle extention) ซึ่งเป็นการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างต่อเนื่องในระยะยาว
นอกจากนี้ marketing concept ได้แก่ IMC , CRM , one to one marketing ก็
เป็นนวัตกรรมทางการตลาดที่ช่วยให้ธุรกิจเข้าใจ consumer insight และสามารถผลิตสินค้าและบริการเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้ตรงจุด ก่อให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันในระยะยาวในยุคโลกาภิวัฒน์ ได้เช่นกัน
จะเห็นได้ว่า เทคโนโลยีไม่สามารถสร้างความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว
ได้ในยุคโลกาภิวัฒน์ ซึ่งจะเห็นได้จากการที่องค์กรต่างๆ ให้ความสำคัญกับการซื้อเทคโนโลยีมากกว่าความพยายามในการพัฒนาและจัดการเทคโนโลยีต่างๆ ที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ดังนั้น นวัตกรรม และการจัดการเทคโนโลยี จึงมีส่วนสำคัญที่ทำให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างยั่งยืนในระยะยาว แต่ทั้งนี้ การนำเทคโนโลยีมาใช้ควรคำนึงถึงผลกระทบต่อสภาพแวดล้อม และจะต้องไม่ก่อให้เกิดมลภาวะ และไม่เกิดผลเสียต่อสภาพแวดล้อม ชุมชน สังคม ประเทศ และโลก ซึ่งปัจจุบันภาวะโลกร้อนเป็นประเด็นสำคัญ ในการพิจารณาในนำเทคโนโลยีต่างๆ มาใช้ ดังนั้น องค์กรธุรกิจจึงต้องมีจริยธรรมในการดำเนินธุรกิจ เพื่อไม่ให้เกิดผลเสียต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ไม่มีความคิดเห็น:

แสดงความคิดเห็น